Cómo asegurar el reembolso de préstamos

Un componente clave de la agenda del aprendizaje de la Cumbre del Microcrédito fueron las 70 sesiones de Conozca el Reto, celebradas el segundo día de la Cumbre. Más de 400 líderes de microcrédito, gobiernos, empreas, bancos, y el sector sin fines de lucro, participaron en paneles.

Este artículo es el primero de una serie tomada de las sesiones de Conozca el Reto. El material es extraído de la sesión titulada "Cómo asegurar que un problema de reembolso no llegue a ser una crisis de reembolso".

Barbara Calvin, Directora de CALMEADOW

CALMEADOW, una organización sin fines de lucro canadiense que se especializa en microfinanciamiento, opera dos fondos de préstamos en el Canadá y ofrece servicios de consultoría internacional a programas de microcrédito. En esta sección, Barbara Calvin habla de cómo CALMEADOW ayudó a Get Ahead Foundation en Sudáfrica a salir de su crisis de reembolso.

Get Ahead Foundation introdujo su programa de préstamos para grupos solidarios en Sudáfrica en 1987. El programa funcionó bien durante tres años. Pero para 1990, debido a la rotación de la alta gerencia, la metodología de préstamos para grupos empezó a decaer . . . A principios de 1991, su donante principal, la USAID, comenzó a presionarlos para que ampliaren. Por no cumplir con los objectivos de extensión del acuerdo con los donantes, el nuevo Director de Operaciones empezó a empujar el crecimiento y le dijo a las sucursales, "Den préstamos, den préstamos". Como la metodología ya había decaído, éste no era un crecimiento de préstamos de buena calidad. Al final del año, habían aumentado de 3.000 a 8.000 clientes, pero muchos de los clientes nuevos ahora estaban atrasados en los pagos. A comienzos de 1992, el mensaje cambió al de "Paren. No más desembolsos. Cobren. Cobren". Por eso, Ud. puede imaginarse lo que pasó.

Para 1993, el 70 por ciento de la cartera de préstamos estaba atrasada en los pagos, y tenían que aportar una reserva para el 50 por ciento de la misma. . . Al final del año se quedaron con solo 1.800 clientes activos de buena calidad. En esa oportunidad le pidieron a CALMEADOW que los ayudara a cambiar la situación. Cuando los visitamos por primera vez, acababan de contratar a un nuevo equipo de altos gerentes, y eso era muy importante porque estos venían dispuestos a escuchar a métodos nuevos. Empezamos nuestro trabajo adoptando una hipótesis importante, o sea que los problemas de reembolso se debían a la administración y no a los clientes ni el ambiente.

Además, dimos por sentado que o los clientes no valoraban el producto--no valoraban el aceso continuo a los préstamos porque el servicio a los clientes era malo; o sí valoraban el producto, pero la organización no estaba comunicando eficazmente en su política que el reembolso era importante. De algún modo, el control de la morosidad era deficiente. No estaban exigiendo el reembolso de los préstamos.

Para entender lo que realmente ocurrió, tomamos tres pasos. Entrevistamos a los empleados a todos niveles, hicimos investigaciones entre los clientes, y documentamos firmemente toda la política y procedimientos. Y, en efecto, encontramos lo que esperabamos . . .

Se ofrecía mal servicio a los clientes.
Solo se estaban ofreciendo préstamos a 12 meses, y esto no ajustaba a las necesidades de los municipios urbanos en Sudáfrica. También, durante los años, los gerentes no habían sido capacitados como se debía en la metodología de préstamos a grupos. Empezaron a añadir muchos requisitos de garantías por adelantado...que hacían muy caros los préstamos, y llegaron a ser una carga para los clientes. Además, el historial de desembolsos era muy deficiente; había grandes demoras entre la solicitud de un préstamo y la fecha del desembolso. Había períodos de tiempo durante los cuales se suspendían los desembolsos. Los clientes no podían depender del préstamo.

La metodología era muy liberal
Eran préstamos para grupos sólo de nombre. A cada individuo del grupo solidario se le entregaba un cheque por separado. Se aceptaban pagos parciales. Si un prestatario bueno estaba en un grupo con un prestatario moroso, el prestatario bueno podía basar a otro grupo y obtener otro préstamo. Además, los propios directores de préstamos estaban, creando los grupos, [compuestos] de extraños.

La información administrativa no les ayudaba
Los indicadores de la calidad de los préstamos estaban mal calculados. No iban al paso de las nuevas ideas en ese campo, y tenían un sistema de computadoras bastante malo. No recibían informes oportunos.

Y, por último, los directores nuevos no estaban bien capacitados en los préstamos para grupos porque nadie sabía lo que significaba eso . . .
¿Qué hicimos? Formamos un "Equipo para Cambiar la Administración" integrado por altos gerentes, Calmeadow, y otros que pensamos que nos podrían ayudar con una estrategia para cambiar estos aspectos . . . Cambiamos el sistema, introduciendo préstamos a plazos de cuatro y seis meses; redujimos los requisitos de garantía por adelantado; y aseguramos que se hicieran desembolsos oportunos. Aseguramos que los desembolsos fueran fiables, que jamás hubiera períodos del tiempo cuando la compañia no desembolsaba fondos. Pasamos mucho tiempo con los empleados, tratando hacerles ver que estos eran clientes y no beneficiarios. Estas eran personas que estaban pagando sus cuentas y merecían ser tratados con el mayor respeto y dedicación al servicio al cliente.

En cuanto a la metodología de grupo, introdujimos pruebas de grupos para asegurar que hubiera cohesión en ellos. Le exigimos a todos abrir una cuenta de club y el grupo tenía que ahorrar en la cuenta de club antes de recibir un préstamo. Eliminamos el cheque individual, por lo que hacíamos un cheque de desembolso para todo el grupo, y ya no aceptábamos pagos parciales. Si alguien venía con dos pagos en vez de cinco, lo rehusábamos e imponíamos una sanción por morosidad a todo el grupo.

Dedicamos mucho tiempo a asuntos de recursos humanos. Cambiamos el título del funcionario destacado en el terreno al de "director de préstamos". Entonces le dimos al director de préstamos el control absoluto sobre las relaciones con los clientes. Introdujimos dos semanas de recapacitación para todos los directores de préstamos para que examinaran a fondo todos los cambios y vieran por qué eran importantes. A esto lo seguían talleres cada tres meses en cada región. Esto era muy importante porque había personas que llevaban mucho tiempo trabajando y no entendían ni les gustaba este nuevo paradigma, esta nueva manera de trabajar . . .

Luego pensamos que, esta pobre gente [el personal] estaba experimentando cambios grandes, e impresionantes en las surcursales, por lo que decidimos, recompensarles económicamente por el duro trabajo que estaban realizando. Introdujimos un plan de incentivos para el personal basado en la calidad y el crecimiento, pero, por supuesto, con énfasis en la calidad de la cartera de préstamos. Por último, teníamos un boletín informativo muy innovador que fomentaba la rivalidad. Mostraba al "Director de préstamos del mes", y reportajes y ayudaba reforzar lo que estaba ocurriendo.

Corregimos el cálculo de las tasas de reembolso; introdujimos una cifra para la cartera-en-riesgo. Mejoramos los informes, los hicimos más oportunos, y modernizamos el sistema de computadoras.

Por consiguiente, ¿cuáles fueron los resultados? Empezamos nuestros cambios en marzo y abril de 1994. Las grandes mejoras en calidad tuvieron lugar durante un período de seis meses, desde junio hasta diciembre de 1994. El porcentaje de los reembolsos mejoró del 73 al 91 por ciento. La cartera-en-riesgo bajó desde el 23 por ciento a menos de 10 por ciento. Lo que más nos entusiasmó fue que esta no fue una situación efímera; en realidad fue una mejora sostenida en la calidad por un año entero.

¿Qué pasó con el crecimiento? [De enero de 1994 a junio de 1995] se pasó de menos de 4.000 clientes a casi 10.000 clientes . . . Por tanto, no sacrificaron el crecimiento para mejorar la calidad de los préstamos . . .

Los siguientes fueron algunos factores externos que nos ayudaron: el gran apoyo de la junta; la alta gerencia nueva que no se aferró a las políticas viejas--estaba ansiosa de aprender; la presión de los donantes, que indicaron que retirarían su apoyo a menos que mejoráramos; y que era un nuevo Sudáfrica, una nueva Get Ahead Foundation para un nuevo Sudáfrica.

Chris Hock, Fundador y Director Administrativo, Rural Finance Facility

Rural Finance Facility sirve a 8.000 Sudafricanos con préstamos para trabajar por cuenta propia y para vivienda. Aquí, Chris Hock habla francamente sobre los problemas del fraude.

Al igual que la mayoría, empezamos y muy pronto nos imponían, y nosotros mismos nos imponíamos presión para crecer rápidamente. Duplicamos nuestro tamaño cada seis meses durante los tres primeros años . . . Afortunadamente, estabamos bastante bien dotados con sistemas de información útiles, por lo que contábamos con un sistema de datos sólido que sobrevivió a ese crecimiento. . . Pero sí sufrimos las consecuencias inmediatas del crecimiento rápido--el hecho de que descuidamos la capacitación apropiada para el personal . . . Nuestros sistemas estaban extendidos al límite, no había respaldo suficiente, ni bastante revisión, ni tiempo para pensar en lo que estaba ocurriendo ni responder a los problemas cuando se presentaban.

Lo primero que comenzó a pasar es que nos dimos cuenta de una reducción en el porcentaje de reembolsos. El porcentaje de reembolsos a tiempo bajó gradualmente hasta que llegó . . . al 75 por ciento.

Al principio había un pequeño dilema porque el equipo administrativo de la división de microempresarios no creía las cifras sobre el financiamiento. Decían, "No, sabemos que los reembolsos son mejores que esto". Y en algunos casos podían probar que había errores pequeños en los datos--que alguien que había pagado a tiempo estaba registrado como con 30 ó 60 días de atraso . . .

El primer obstáculo que tuvimos que superar fue el de ponernos de acuerdo sobre la índole del problema, y pasaron dos o tres meses para que todos estuvieramos de acuerdo de que había un problema con los reembolsos . . .

Entonces tuvimos otro problema que superar, y ese fue que no acudimos rápidamente a una acción legal rápida y firme. Hay dos razones para ello. Una es que crecimos como una ONG con el antecedente de ser parcialmente una organización para el desarrollo social que no tomaría inmediatemente una acción legal severa. En Sudáfrica había un componente adicional--que el sistema de derecho penal tiene una historia muy severa y está asociada a todo tipo de cosas que uno como ONG no quiere apoyar . . .

Cuando decidimos tomar acción jurídica, eso fue lo correcto. Nos dimos cuenta de que probablemente debíamos haberlo hecho antes. Entregamos un número de clientes a los abogados para que los cobraran. Fue el primer contacto que nuestros clientes tuvieron con nosotros que no fue por medio de un director de préstamos . . . Por primera vez tuvimos aceso independiente a los clientes--y ello reveló la existencia de fraude.

Teníamos dos directores de préstamos que malversaban los fondos cobrados. Fue una experiencia dolorosa. Lograron abusar de un sistema que era bastante sencillo. Probablemente tuvimos una idea de que había un problema, pero no lo verificamos porque estábamos creciendo con tal rapidez que no comprobábamos todo ni supervisábamos como deberíamos de haberlo hecho.

En consecuencia, los prestatarios se vieran confrontados por una carta de demanda de pago de un abogado y venían ante nosotros y decían, "Pero he pagado mi préstamo", y eso, obviamente, reveló el problema . . . Los dos directores de préstamos en cuestión fueron despedidos. Hemos estado examinando laboriosamente esas surcursales para determinar las consecuencias de esa situación.

En cierto sentido, en realidad me alegro de que pasara esto. Los dos directores de préstamos--en una etapa bastante temprana de nuestro desarrollo--revelaron nuestros sistemas, revelaron el costo de crecer demasiado rápida, y nos dieron una buena lección de cómo pasar a la próxima etapa y poner en práctica los sistemas que funcionen mejor . . .

Lo primero es aceptar la debilidad, reconocerla y decir: "Nos hemos equivocado aquí" y luego seguir adelante a partir de ese punto. Por un tiempo negamos que esto estaba ocurriendo. Y eso fue parte del problema, el no aceptar lo que pasaba.

Mila Mercado, Presidenta, Ahon Sa Hirap

Ahon Sa Hirap es una réplica de Grameen en las Filipinas. Mila Mercado describe su crisis de reembolsos y cómo la superaron.

Empezamos como un experimento en 1989, como un proyecto de investigación social de una universidad del estado en las Filipinas. Iniciamos el experimento con sólo 50 madres, y ahora tenemos 3.500 prestatarios. . .

Cuando empezamos . . . nuestra tasa de reembolso era de casi el 100 por ciento. Pero la crisis empezó de 1992 a 1993. . . Como resultado de la falta de fondos tuvimos que limitar nuestro proyecto a las parroquias. Tuvimos que pasar por procesos de afiliación y convertirnos en un proyecto de las iglesias . . . Sabíamos que habíamos sacrificado los elementos fundamentales . . .

En 1994 el problema llegó a adquirir proporciones de crisis. Teníamos 1.266 prestatarios; habíamos desembolsado US$64.000 en préstamos pendientes. De los 1.266 miembros, 785 estaban atrasados en los pagos--el 62 por ciento. De los préstamos pendientes por valor de US$64.000, el 42 por ciento estaban vencidos . . . El reembolso total era del 58 por ciento en enero de 1994. La disciplina de crédito, que es el núcleo de la Sucursal de Grameen, se había sido estrellado en cada sucursal. La crisis mayor [fue causada por los factores siguientes]:

• Actividades de préstamos fracasadas o inversión en proyectos no viables. La mayoría de nuestros clientes se está aventurando en las industrias de la pesca, cría de cerdos--[actividades] con un período de gestación. No sabíamos que tenía que haber otras actividades de préstamo que tenían que producir [ingresos continuos para los clientes].

• Pérdida de ingreso de los cónyuges de las prestatarias. Muchas de las prestatarias nos dijeron, cuando las entrevistamos, que sus esposos habían muerto y [la familia] había perdido ese ingreso.

• Utilización del préstamo para propósitos diferentes de los que se describeron en la propuesta del préstamo. En realidad, no había [supervisión] de los préstamos para determinar si se estaban usando correctamente.

• Presencia de personas que no eran pobres entre la clientela. Dan el servicio por sentado. Los morosos son pobres en que están en condiciones relativamente mejores. Pueden pagar. Pero debido al deterioro en la disciplina del crédito, deciden no pagar.

• Aceptación del reembolso irregular y el pago de una suma global al final del ciclo del préstamo, apatía entre los miembros y el personal, y supevisión limitada de la asistencia o morosidad. . .

Dijimos, en todas estas cosas, que no queríamos echarle la culpa a los prestatarios. . . En esta crisis de reembolso y en todos los problemas que encontramos, hay una causa del problema: la gestión. No tomamos en serio la gestión.

Entonces, ¿cómo resolvemos nuestro problema? Todas nuestras sucursales estaban en mora. Dijimos que necesitábamos apoyo externo. Y necesitábamos una persona para [revisar] el proyecto. Entonces CASHPOR y Grameen Trust . . . analizaron la situación . . . Primero nos recomendaron que empezáramos con la peor sucursal -- y con el peor centro y el peor grupo. Movilizamos a todos nuestros administradores de surcursales para que vinieran a una a recibir nueva capacitación y educación, porque creíamos que la obligación y la dedicación del personal era el único factor positivo que teníamos entonces . . . Incluso hubo que volver a enseñarle a la junta de directores todo lo esencial del modelo de Grameen. . . Aun los administradores de sucursales y zonas tenían que formar un grupo cada uno --y [ese grupo] tenía que ser reconocido para que supiéramos lo que significaba tener los elementos necesarios de Grameen.

Nosotros, en la junta de directores, tuvimos que decidir si queríamos seguir adelante con el proyecto. . . Primero tuvimos que reconsiderar nuestra estructura, aclarar nuestras relaciones con las sucursales que estaban bajo la jurisdicción de las parroquias. Tuvimos que coordinar la estructura orgánica . . . Tuvimos que dar préstamos suplementarios a ellos quienes tenían proyectos que empeoraban . . . Tuvimos que tomar la iniciativa para pedir disculpas a nuestros prestatarios. "Sentimos mucho que no tratamos en serio este proyecto". Tuvimos que pedir disculpas con un sentido de obligación, "Les daremos préstamos, pero nos tienen que demonstrar su disciplina de crédito". Tuvimos que renovar los grupos paritarios, la presión paritaria . . . ; Tuvimos que renovar nuestros 10 principios; tuvimos que renovar los valores; tuvimos que renovar la dignidad y la responsibilización del pueblo.

Como resultado, a fines de 1995 tuvimos un porcentaje de reembolso del 95 por ciento. A fines de 1996, y hasta ahora, hemos alcanzado un porcentaje de reembolsos del 98 por ciento.