El bolétin informativo de la Campaña de la Cumbre del Microcrédito

Countdown: ¿Cómo empezó Pro Mujer? ¿Quién tuvo la idea y cual era la actividad antes de Pro Mujer?

Estaba trabajando en El Alto en 1984 como consultora con mujeres involucradas en usar metodologías para desarrollar materiales de capacitación e intervención para sus hijos, vidas y familias. Todos eran recipientes de comida a través comida para programas de trabajo o simplemente recipientes de comida donada por clubes de madres. En 1990 estos programas pararon. Las mujeres no sabían que hacer, intentaban averiguar que es lo que podían hacer. Como estaban en grupos, (se unieron a estos programas de comida durante mucho tiempo), no sabían donde encontrar respuestas a sus necesidades. Empezaron a buscar diferentes fuentes de ayudas. Vinieron a nosotros buscando una respuesta y junto a una amiga, Lynne Patterson, les escuchamos. Con sus ideas y esperanzas, empezamos a desarrollar programas de intervención.

Desarrollamos materiales de capacitación y empezamos a dar a las mujeres sesiones de capacitación según sus necesidades. Sin duda, la primera cosa que pidieron fue capacitación. La única cosa que sabían en la que podían ser instruidas era salud—siendo madres y habiendo ayudado a sus familias—pero no pensaron en su propia salud. Empezamos a trabajar mucho en autoestima y empoderamiento así como también como satisfacer las necesidades de la familia y también sus propias necesidades. Durante dos años participaron en sesiones de capacitación muy activas para así poder aplicar lo aprendido en sus familias y en sus vidas. Por supuesto llegó un momento en el que empezaron a decir, “de acuerdo, ahora sabemos como cuidar de nuestra salud, nuestra nutrición, la educación de nuestros hijos y temprana estimulación del niño, pero necesitamos recursos para poder hacerlo”.

En 1993 empezamos a buscar recursos y metodologías para que tuvieran acceso a créditos. Ellas eran muy pobres. Algunas de ellas estaban involucradas en actividades que generaban ingresos, pero estaban perdiendo dinero porque no sabían como hacerlo. Primero empezamos dándoles capacitación sobre como empezar un negocio. Entonces, encontramos que una mejor manera de poner este conocimiento a la práctica era dándole créditos. A finales de 1993, empezamos dándoles pequeños préstamos. Pero no teníamos una metodología muy clara.

Cincuenta, la cantidad media de un préstamo era de 50 dólares. En esto, 2.000 mujeres, más o menos, estaban unidas al programa. Era en El Alto, una zona urbana, en los alrededores de La Paz. Tiene un crecimiento del 10% al año. Crece porque toda la gente de las zonas rurales y de otras ciudades viene y se asientan allí y trabajan en La Paz. Es una zona muy pobre.

Empezamos con estos grupos. La metodología que usábamos no era muy refinada y no era muy clara. No estábamos trabajando muy eficientemente. No teníamos muy claro el tema de la sostenibilidad. Estábamos probando diferentes cosas para ver cual funcionaba mejor y respondía mejor a las necesidades de la población con la que trabajábamos.

En 1994 visitamos Grameen en Bangladesh. Aprendimos mucho de ellos. Volvimos y decidimos refinar la metodología para hacerla más eficiente. Como institución, sabíamos que teníamos que volvernos sostenibles en poco tiempo para que nuestros clientes pudieran contar con nosotros de forma permanente y hacer un mejor trabajo en sus negocios y en todos los aspectos de sus vidas. Definimos los ciclos de tiempo en los que íbamos a dar créditos. Después de hablar con ellos, decidimos que el interés debía volver a Pro Mujer y no a los clientes como estábamos haciendo. Empezamos nuestro plan estratégico para demostrar como podíamos crecer y operar de forma más eficiente hacia la sostenibilidad como institución.

Entonces empezamos a expandir nuestras operaciones, no sólo en El Alto, sino también en otras tres ciudades-siempre en la área peri-urbana donde la población era muy pobre y no tenía acceso a ningún tipo de servicios. Incluimos diferentes cambios a la metodología para hacerla más fácil para el cliente y más eficiente para la institución. Al principio, cada oficial de crédito se encargaba de unas doscientas personas. Ahora cada uno se encarga de 1.500. Hemos visto grandes cambios en la forma en que la institución maneja el programa y en la satisfacción del cliente. Los clientes están recibiendo un mejor servicio.

Countdown: Háblenos un poco de su metodología, en concreto sobre la formación de grupos y cómo opera esa metodología.

Al principio, los grupos estaban formados como clubes de madres. Como estos grupos ya estaban formados, pensamos que lo mejor era respetarlos y usarlos para suministrar clientes con este servicio. La mejor manera era adaptando la metodología del banco rural. Reunimos estos grupos con una media de treinta mujeres, y van a lugares donde Pro Mujer arrienda. Van una vez por semana o dos veces al mes para recibir créditos y capacitación. Nuestra metodología está muy unida con otros servicios adicionales: capacitación, servicios sanitarios, y otros servicios que las mujeres piden. Es factible para nosotros ofrecerlos de una forma muy rentable y eficiente.

Countdown: ¿Qué sería una revelación para otro programa que suministra servicios financieros y le gustaría introducirse en esta área, pero teme que la inclusión de servicios sanitarios y otros tengan un impacto muy negativo en su eficiencia? ¿Cómo se puede hacer de forma rentable?

Uno debería ser muy prudente al hacerlo porque puedes ir más allá de los límites de tu institución, haciendo tantas cosas, eso es peligroso. Una de las cosas que hemos aprendido es el separar, no sólo la contabilidad de cada programa, sino también las responsabilidades asignadas a la persona, o a los recursos humanos. Tienen que ser repartidos en equipos específicos, con gente específica que está haciendo cosas específicas, y no todos haciéndolo todo. Esa es una de las cosas que mantendrá a su institución funcionando de forma muy eficiente. Soy consciente que sería más fácil para la institución suministrar sólo servicios financieros. Pero, debido al tipo de gente con la que trabajamos, [estos otros servicios] ayudan a nuestros clientes a superar la exclusión en la que viven. Ellos son muy pobres. No tienen un fácil acceso y no saben cómo beneficiarse de todos los servicios sobre el terreno; necesitamos empujarles para que saquen la máxima ventaja de los servicios a los que tienen derecho. Hemos visto pagos atrasados debido a que el cliente estaba en muy malas condiciones de salud. Cualquier pequeña enfermedad de sus hijos o de ellos mismos les impedía continuar con su negocio y por supuesto no podían devolver sus préstamos. Hace un año empezamos un esquema de autofinanciamiento de salud, donde se cobra a los clientes $0.50 al mes de sus ahorros y con eso tienen acceso a un médico en cada región y una enfermera en cada local donde se reúnen. Tienen servicios sanitarios básicos para ellas y sus hijos. Hemos visto que con esta pequeña cantidad de dinero podemos ser autosostenibles en este servicio sanitario.

Countdown: ¿La enfermera en un grupo atendería a treinta mujeres y/o los miembros de sus familias y/o sus hijos?

Cada enfermera cubre una población de una media de 1.500 clientes y sus hijos. De estos clientes, sólo un pequeño porcentaje requerirá asistencia médica así que la enfermera puede suministrar el servicio. Cuando la enfermera detecta algo que ella no puede resolver, envía el paciente al médico. Algo importante de entender es que Pro Mujer ha encontrado que, para ser más eficiente y poder ofrecer los servicios a los clientes (como por ejemplo) capacitación y asistencia técnica, los clientes deben reunirse en centros de atención. Por ejemplo en El Alto, donde la población no está tan dispersada como en las zonas rurales, nosotros alquilamos un centro de atención. Es una casa que tiene tres o cuatro salas de reunión, y nos reunimos en este centro de atención una media de 1.200 mujeres que se reunen regularmente cada mes. Cada semana, cada dos semanas, vienen al centro. En este local, tenemos una enfermera permanente que examinará la salud de todas las mujeres que vienen y necesitan atención médica y a los hijos siempre que la madre quiera que sean examinados. Si la enfermera encuentra que algo no va bien con su salud, ella las envía al médico que ha sido contratado a tiempo completo por la institución. Envían a la mujer o a los niños al médico, o el médico viene al centro de salud que tenemos en cada centro de atención. Hemos visto que los indicadores de salud han mejorado.

Por ejemplo, el porcentaje de niños que han recibido vacunas en este último año ha aumentado enormemente. No es que no tengan servicios sanitarios en la comunidad, los tienen, pero no confían en ellos y no tienen tiempo. No saben la importancia de tener a los niños vacunados. Le podría dar cifras. Estoy segura de que en el último informe que envíamos, aumentaron en un 30%.

Por ejemplo, planificación familiar. Esto es ahora un tema importante aquí en Bolivia. Quieren tener un centro de planificación familiar y tener control sobre el número de hijos que tienen, pero no se atreven a ir a la clínica, porque no quieren que se les vea yendo a una clínica. Pero como este servicio se ofrece en un lugar en concreto donde están acostumbradas a ir, donde todo el mundo es tu amigo, entonces no tienen miedo. Están usando métodos de planificación familiar más abiertamente.

Countdown: Bien, vayamos al Plan de Acción en concreto. Quiero mirarlo a través del punto de vista de los temas principales de la Cumbre del Microcrédito—llegando a los más pobres, llegando y empoderando a las mujeres, creando instituciones financieramente autosuficientes, y asegurando un impacto positivo y mensurable en las vidas de los clientes y sus familias. Parece tan obvio que la historia de Pro Mujer viene del empoderamiento de la mujer. Supongo usted lo consideraría uno de los aspectos fuertes de Pro Mujer.

Sí, desde luego, porque no sólo hemos visto los cambios, pero los hemos comprobado con evaluaciones de impacto. Hemos aplicado las herramientas de AIMS, en dos lugares, en El Alto y en Cochabamba. En ambos los cambios en las condiciones y el nivel del empoderamiento de la mujer eran absolutamente claro.

Countdown: ¿Era una de esas herramientas de las más simples de AIMS? ¿Lo hizo con un grupo de prueba, un grupo muestra de 50 mujeres?

Lo hicimos con un grupo de muestra en ambos sitios. Aplicamos las cinco herramientas. Usamos un grupo focal. Los resultados fueron impresionantes. Lo que vale la pena mencionar es que los resultados no mostraron un cambio del 100 por ciento. Los cambios eran pequeños pero consistentes-todas las áreas que fueron examinadas demostraron una mejora.

Usamos tres grupos, uno que era nuevo en el programa, otro que había estado con el programa durante dos años, y otro que llevaba cuatro años. Pudimos ver los cambios con tiempo. Estaba claro que el grupo que estuvo en la institución durante cuatro años mostró un perfil mejor que los que estaban empezando en todas las áreas de su vida.

Countdown: ¿Se ve a usted misma usando las herramientas de AIMS en el futuro, o ve una necesidad, de alguna forma, de simplificarlos más para poder usarlos?

Ahora tenemos un Plan de Acción para este tema en específico. En El Alto, aplicamos las herramientas de AIMS con cambios, adaptándolas a nuestra cultura, nuestro idioma y otros pequeños detalles; pero las aplicamos casi de la misma manera. Para Cochabamba, las usamos para una necesidad específica así que las reducimos. Nos encontramos que aún así, eran valiosas y nos dieron mucha información. Estamos planeando aplicar esta nueva versión, la más corta, de forma constante cada dos o tres años. Una de los puntos fuertes de Pro Mujer es que hemos aprendido a escuchar a nuestros clientes. La herramienta de AIMS es una de las mejores maneras de escuchar a nuestros clientes.

Además, para hacer un seguimiento permanente de los indicadores y saber que tal van los clientes, vamos a reducir estas herramientas un poquito más, escogiendo entre diez y quince preguntas que encontramos eran las más acertadas para darnos la información que necesitamos. Vamos a incluirlas en nuestro nuevo Sistema de Información Administrativa (SIA) que hemos rehecho. Con lo que hemos visto durante el reajuste de este SIA, es muy fácil de usar. El sistema de información que vamos a tener va a ser muy bueno. Estamos pensando en incluir estos indicadores de impacto en nuestro sistema de información.

Resumen de Plan de Acción Institucional para Agentes de Microcrédito en Países en Desarrollo
Objetivo Estratégico	Para 31 de Dic. 1998 Actual	Para 31 de Dic. 1999 Actual	Para 31 de Dic. 2000 Propuesto
1. No. total de clientes activos. (clientes que tienen préstamos actualmente)	16,669	18,919	22,294
2a. No. total de clientes activos quienes eran muy pobres¹ cuando recibieron su primer préstamo..	80%	80%	80%
2b. ¿Que medidor de pobreza han utilizado para determinar el No. 2a? (Ej., Índice de Vivienda CASHPOR, Cifra Estimativa, Ratio de Bienestar participativo…)	Tipo de Actividad, Tamaño del préstamo, Ubicación de la vivienda	Tipo de Actividad, Tamaño del préstamo, Ubicación de la vivienda	Tipo de Actividad, Tamaño del préstamo
2c. Porcentaje del No. 2a, arriba, que son mujeres.	95%	95%	95%
6. Porcentaje de clientes que eran muy pobres cuando tomaron su primer préstamo y ahora han cruzado el umbral de pobreza.	70.6%	70.6%	70.6%

¹. Familias cuyos ingresos corresponden a la mitad inferior de la población que vive por debajo del umbral de pobreza establecido por el país.

Para más información, contacte con Carmen Velasco por correo electrónico a cvelasco@pro-mujer.org o por fax a 591.2.784711.

Pro Mujer/Bolivia