BRAC amplía con el microcrédito

Toda institución que se afilia a un Consejo de la Cumbre del Microcrédito se compromete a formular un Plan de Acción Institucional en el que se indica cómo contribuirá a la meta de la Cumbre. En este número destacamos el Plan de Acción Institucional del Bangladesh Rural Advancement Committee (BRAC) [Comité de Avance Rural de Bangladesh], una de las organizaciones no gubernamentales mayores del mundo que ofrece servicios en Bangladesh, desde atención médica hasta educación y microcrédito. Para entender cómo el BRAC alcanzará las metas fijadas en su Resumen de Plan de Acción Institucional, Countdown 2005 entrevistó a Fazle Abed, fundador y director ejecutivo del BRAC.

¿Puede hacernos un breve resumen de la historia del BRAC?

En respuesta a las necesidades humanitarias de Bangladesh a raíz de la Guerra de Independencia en 1971, establecí el BRAC como organización benéfica en febrero de 1972. Al principio, sus actividades se concentraban en la región nororiental del país. Después de dos años de ofrecer asistencia y rehabilitación, que incluyó, entre otras cosas, la construcción de casas para refugiados que regresaban de la India después de la guerra y el restablecimiento de sus medios para ganarse la vida, encontramos que las necesidades de los pobres iban mucho más allá de la asistencia y la rehabilitación. Esto nos llevó, a mediados de 1974, a intervenir en cuestiones de salud, educación de adultos y crédito para el desarrollo de empresas rurales en las comunidades. Poco después, el BRAC cambió su énfasis de ayudar a las comunidades a ayudar a los pobres directamente, pues se hizo evidente que necesitábamos concentrarnos específicamente en los pobres si queríamos obtener un impacto duradero. Con esta...estrategia para el desarrollo sostenible, y el objetivo de aliviar la pobreza y habilitar a los pobres y otros sectores desventajados de la sociedad, el BRAC extendió sus actividades a otras partes del país, asegurando así el acceso de los pobres a recursos y servicios. Mientras desarrolla su capacidad, el BRAC también promueve la participación directa de los pobres como empresarios en los sectores agrícolas, como los de cultivo de vegetales, sericultura (producción de seda), piscicultura, aves de corral, ganado y otros por el estilo....

En virtud de su Programa de Desarrollo Rural con microcrédito como su componente principal, el BRAC ahora ayuda a 2,2 millones de familias en 37.000 poblados. También ofrece capacitación profesional, así como educación en derechos humanos y leyes a mujeres que participan en su programa de crédito. Su programa de salud abarca unos 25 millones personas.....

Además, trabaja estrechamente con otras ONG en proyectos de educación, adiestramiento y desarrollo de capacidad. En 1985 inició un programa de enseñanza primaria informal para los hijos no matriculados o desertores escolares de familias pobres. Alrededor de 1,200.000 niños, de los cuales el 75 por ciento son hembras, están recibiendo enseñanza primaria gratuita en 34.000 escuelas del BRAC. Este cuenta con 18.000 empleados a tiempo completo y 33.000 funcionarios a tiempo parcial.

Hasta ahora el BRAC ha hecho préstamos por valor de US$500 millones, y los depósitos de ahorros de sus prestatarios, un requisito para afiliarse a las organizaciones de los poblados, ascendiendo a US$45 millones. El presupuesto anual del BRAC para 1997 fue de US$102 millones, de los cuales el 45 por ciento se genera internamente.

¿Qué dificultades enfrentó el BRAC cuando hizo la transición de ONG a ofrecer servicios de microcrédito?

El BRAC no cambió de un programa a otro. Más bien amplió sus actividades de la necesidad inmediata de brindar ayuda en un país asolado por la guerra, a la del desarrollo sostenible por medio de microcrédito, creación de capacidad, intervención en asuntos de salud, alfabetización de adultos y, más tarde, enseñanza primaria informal. Sin embargo, cuando una ONG hace la transición al microcrédito, el sistema estructurado y disciplinado que tiene que introducir para su administración puede dar lugar a algunas confusiones y conflictos dentro de ella. El funcionamiento de un sistema de microcrédito trae consigo nuevos elementos. Por ejemplo, la fijación de tasas de interés para que la operación de crédito sea viable y eficaz en función del costo, produce tensión. Lo mismo ocurre con nuestra insistencia en cumplir estrictamente con los planes de pagos.

¿Tiene algún consejo que dar a una ONG sobre cómo hacer frente a estos conflictos, nuevos elementos y tensiones?

Muchas ONG tienden a operar con voluntarios y la mayoría de sus actividades son subsidiadas por donaciones y subvenciones. Para operar un programa microfinanciero, una ONG necesita organizarse con personal a tiempo completo en lugar de voluntarios. La meta debiera consistir en hacerse autosostenible con el tiempo, en lugar de depender de subsidios. Un sistema benévolo de padrinazgo como el de las organizaciones benéficas debe ceder el paso a un sistema profesional y tenaz para que el microcrédito sea sostenible y eficaz. Esta transición de organización benéfica a organización microfinanciera, que exige un enfoque diferente, puede generar tensión en la organización. Por consiguiente, la organización necesita aceptar e internalizar el cambio requerido de ella. Nuestra experiencia ha demostrado que la claridad y transparencia de la organización, tanto dentro de su propia estructura como ante los participantes en el programa, ayuda a mitigar esos conflictos y tensiones. Los líderes de la organización deben entender claramente lo que esto representa y preparar a su personal en consecuencia.

¿Qué lecciones ha aprendido usted de la ampliación y crecimiento que pudiera compartir con otras ONG que están tratando de crecer?

Antes de desarrollar un programa cualquiera, se debe iniciar un proyecto piloto. La ampliación o el abandono del programa depende del éxito o el fracaso del proyecto piloto. En muchos de nuestros programas se ha hecho evidente que la manera más común de aumentarlos es copiándolos. El Programa de Desarrollo Rural, que comenzó en 1975 en 200 poblados, ya ha sido copiado en más de 37.000 poblados. Del mismo modo, la enseñanza primaria informal comenzó con un proyecto piloto de 22 escuelas en 1985 y ahora se ha repetido por casi todo el país con 34.000 escuelas.

Varios elementos fueron cruciales para incrementar los programas del BRAC. El primero es la habilidad para atraer, adiestrar y adiestrar otra vez un conjunto de funcionarios calificados y motivados comprometidos a seguir la filosofía fundamental de la organización. El segundo es que para ampliar un programa se necesitan administradores competentes y experimentados. Como en el país hay escasez de administradores adiestrados en programas de desarrollo, el BRAC recluta graduados universitarios jóvenes para operar programas a nivel comunitario. Después de recibir el aprendizaje y adquirir experiencia en el terreno, estos trabajadores son capaces de asumir responsabilidades mayores a nivel administrativo. El tercer factor que ha contribuido al crecimiento del BRAC es que es una "organización que está aprendiendo", lo que implica su disposición a cambiar y crecer conforme a las necesidades. Por último, el crecimiento no es posible sin apoyo financiero adecuado. No debe olvidarse que el crecimiento puede producir efectos adversos en la cultura y los valores de una organización. Incluso puede afectar a la calidad de un programa. Para contrarrestar esas posibilidades, el BRAC ha adoptado ciertas estrategias, como la administración descentralizada, la toma de decisiones en grupo, la franqueza y la creación y sostenimiento de ciertos valores esenciales. El crecimiento también requiere el desarrollo de estructuras auxiliares concomitantes. Por tanto, con el crecimiento de los programas de campo, hubo que crear capacidad en los servicios auxiliares, como los de capacitación, investigación, contabilidad, logística, etc.

¿Cuáles son los valores fundamentales del BRAC y cómo los crea y sostiene entre el personal?

El BRAC cree que todo ser humano, sin importar su situación socioeconómica, puede contribuir al desarrollo. Esta es la esencia de los valores del BRAC. Tratamos de inspirar e imbuir a todo el personal con esta idea e internalizarla dentro de la organización. Como resultado de nuestro estilo de administración participatoria para el desarrollo, todos los miembros del BRAC tienen la oportunidad de discutir los detalles de las cuestiones planteadas. Nuestras reuniones semanales y mensuales a diferentes niveles en la oficina central y en el campo le brindan al personal la oportunidad de discutir y debatir cualquier asunto y sugerir nuevas ideas. Como resultado, las ideas no necesariamente provienen de arriba, sino que con bastante frecuencia estas van de abajo a arriba. Esto le da a los empleados de todos los niveles un sentido de participación y pertenencia y hace que nuestras normas y programas sean eficaces y realistas.

¿Puede decirnos algo sobre el proceso por que pasó el BRAC para formular su Resumen de Plan de Acción Institucional para la Cumbre del Microcrédito?

El Plan de Acción Institucional del BRAC se formuló siguiendo un proceso en el que participó el personal de campo y de la oficina central. Las oficinas de áreas y regionales elaboraron sus Planes de Acción individuales teniendo en cuenta diferentes variables, como la concentración de los más pobres en el área, la presencia de otras organizaciones de desarrollo, oportunidades para distintas actividades generadoras de ingresos y la disponibilidad de suministrar insumos. Estos planes sirven de base para elaborar el Plan de Acción global del BRAC en la oficina central. El programa de crédito y ahorro del BRAC es parte de un método integrado del Programa de Desarrollo Rural para aliviar la pobreza-que actualmente se encuentra en su Fase IV. Las propuestas de estas fases del proyecto-que se preparan teniendo en cuenta la situación socioeconómica general del país, los logros pasados y las proyecciones futuras del BRAC-también juega un papel importante en la formulación del Plan de Acción. Las conclusiones de la investigación y estudios de evaluación hechos por el BRAC también dan una idea de las cuestiones relacionadas con la pobreza, el empleo y la habilitación, y también se tienen en cuenta.

El Plan de Acción Institucional del BRAC indica que la totalidad de los 1,600.000 clientes de su programa de microcrédito figuraban entre los más pobres cuando recibieron su primer préstamo del BRAC. ¿Cómo mide el BRAC el nivel de pobreza de sus clientes de microcrédito?

El criterio para participar en el programa del BRAC es que las familias carezcan de tierras o que tengan menos de medio acre de tierra. Los miembros de esas familias venden su mano de obra para sobrevivir. El 50 por ciento de los miembros de nuestra Organización de Poblados (participantes del programa) carece totalmente de tierras. Además, hacemos encuestas periódicas de su ingreso familiar.

Como los jefes de las familias más pobres de Bangladesh tienden a ser mujeres-viudas, divorciadas o abandonadas-el BRAC da prioridad a incluirlas en su Organización de Poblados.

El BRAC ha alcanzado una autosuficiencia financiera del 116 por ciento, definida como el porcentaje de gastos de operación y financieros que el BRAC está cubriendo con los ingresos provenientes de intereses y cuotas. ¿Cómo alcanzaron este éxito?

Todo proyecto de microcrédito, para hacerse sostenible y viable, tiene que ser eficaz en función de los costos. Nosotros cargamos un interés del 25 por ciento (cargo por servicio). Nuestro costo del capital es el 9 por ciento y el costo de operación actualmente se aproxima al 14 por ciento. Estamos tratando de reducir estos aún más. Nuestro costo de operación incluye la depreciación y una reserva para préstamos incobrables. Para el año 2000, nuestro Programa de Desarrollo Rural completo, con 2,5 millones de miembros (prestatarios con acceso a atención de salud y educación en derechos humanos y leyes), será autosuficiente.

¿Cuáles son algunas de las estrategias que usted usa para reducir sus costos de capital y de operación?

Estamos tratando de movilizar más ahorros y diseñar maneras innovadoras de atraer depósitos para ahorros de los participantes en el programa. Esta medida para movilizar ahorros ayudará a reducir el costo de los fondos. Hemos tomado numerosas medidas para reducir el costo de operación, o sea, hemos introducido el cobro quincenal de los pagos de préstamos, en lugar de semanal. Esto por sí solo reducirá considerablemente el costo de administrar los créditos. Estamos tratando de traer a la organización los beneficios de las economías de escala, que ayudará a reducir el costo unitario de los préstamos.

¿Ofrece el BRAC algún servicio o capacitación a otros agentes de microcrédito, ya sea en Bangladesh o en otros países?

El BRAC está brindando apoyo financiero y capacitación a varias ONG para sus programas de microcrédito. Además, el BRAC ofrece apoyo financiero y técnico a más de 250 ONG locales de Bangladesh para iniciar y operar escuelas informales. Muchas organizaciones de países en desarrollo están enviando al BRAC funcionarios de distintos niveles con fines de capacitación.

A pesar de nuestro considerable programa de microcrédito, que actualmente desembolsa aproximadamente US$170 millones en préstamos al año, nos resulta muy difícil llegar a los sumamente pobres-el 10 por ciento inferior. Además, en colaboración con la School for International Training (SIT) [Escuela para Capacitación Internacional] de los EE.UU. Y la Organization of Rural Associations for Progress (ORAP) [Organización de Asociaciones Rurales para el Progreso] en Zimbabwe, se ha iniciado un Programa de Sociedad Mundial que ofrecerá diplomas de bachillerato y maestría en Liderazgo y Administración de ONG.

¿Hay alguna otra idea o lecciones aprendidas que quisiera compartir con otros?

A pesar de nuestro considerable programa de microcrédito, que actualmente desembolso aproximadamente US$170 millones en préstamos al año, nos resulta muy difícil llegar a los sumamente pobres-el 10 por ciento inferior. Esta gente pobre necesita empleo asalariado más bien que crédito para trabajar por cuenta propia. Estamos tratando de acogerlos en nuestro sistema bajo el plan de Income Generation for Vulnerable Group Development (IGVGD) [Generación de Ingresos para el Desarrollo de Grupos Vulnerables], conforme al cual reciben una ración de alimentos del gobierno de Bangladesh, mientras que el BRAC les brinda capacitación y apoyo microfinanciero para trabajar por su cuenta. Se les capacita en la cría de aves de corral, sericultura, etc., de modo que después de dos años están integrados en las actividades de microcrédito.... Para crear más empleo asalariado para los más pobres de todos, el año pasado se inició un nuevo programa llamado Micro Enterprise Lending & Assistance (MELA) [Préstamos y Asistencia para Microempresas], con el propósito de estimular el crecimiento de empresas pequeñas en zonas semiurbanas y rurales. El crédito es un componente importante para aliviar la pobreza, pero no puede resolver este problema de manera global.

El enfoque debe ser total, pues los pobres necesitan apoyo en forma de creación de capacidad, insumos y la comercialización de sus productos. Al igual que los centros para vender los productos de nuestros artesanos rurales, recientemente establecimos una planta procesadora de leche, que comprará leche de los asociados que participan en la cría de vacas, y la procesará y venderá en la ciudad capital, donde está aumentando la demanda de leche fresca. En nuestro Programa de Desarrollo Rural se está sintiendo cada vez más la necesidad de contar con más empresas de apoyo de este tipo para ayudar a aliviar la pobreza.