Medición
de la transformación:
Evaluación
y mejora del impacto del microcrédito
La implementación de sistemas
de evaluación y control del impacto La opinión de un profesional de Zambia
Por
Susy Cheston, Directora Ejecutiva, Women's Opportunity
Fund
Larry Reed, Director Administrativo, Opportunity
International Network
Suzy Salib, Directora del Programa, Women’s Opportunity
Fund
Rodger Voorhies, Subdirectora
Regional de Africa, Opportunity International Network
James Copestake, Centre for Development Studies, Bath
University-UK
La implementación de
evaluaciones y sistemas de control del impacto
La opinión de un profesional
de Zambia
Nunya, adidoe, asi metunee o. (Akan y Ewe)
La science est le tronc d'un baobab qu'une seule personne ne peut embrasser
(francés)
La sabiduría es como el tronco de un árbol de baobab[1];
una sola persona no puede abrazarlo. (español)
--Proverbio de Benin, Ghana y
Togo
Este
proverbio africano se aplica bien a la evaluación del impacto, es probable que
parezca tan difícil como abrazar el tronco de un árbol de baobab. Pero los esfuerzos
combinados de muchos pueden permitirnos alcanzar el objetivo que pareciera
imposible para uno o dos.
En la Reunión de Consejos de la Cumbre del Microcrédito
de 1999 en Abidjan, Costa de Marfil, hicimos todo lo posible para tratar de
prestarle atención a esta proverbial sabiduría. Instamos
a los profesionales, donantes, consultores y académicos a concentrarse y seguir
concentrados en nuestra meta final: reducir
considerablemente o eliminar la pobreza entre nuestros clientes. Además
invitamos a tomar medidas, alentamos a los profesionales a dar el primer paso
en la elaboración de sistemas de evaluación y control del impacto que usen
recursos internos destinados a integrar los conocimientos locales en la toma de
decisiones de las autoridades. Recurriendo a la analogía de
la auditoría financiera, describimos el concepto de la auditoría del impacto que:
·
Proporciona análisis de tendencias en el transcurso del
tiempo y produce resultados comparables con los datos de impacto anteriores;
·
Integra la recopilación de información con el
sistema normal de información de una institución;
·
Utiliza personal interno con la intervención limitada de
los expertos externos; y
·
No cuestan más de lo que cuesta efectuar el seguimiento
y la auditoría de la información financiera.
Un
año más tarde, estamos muy contentos con los considerables adelantos logrados
en la industria. La Campaña de la Cumbre del
Microcrédito sigue haciendo hincapié en el problema mediante la actualización
de nuestra monografía original y dándole prioridad al tema en las reuniones
regionales de África, Asia y Latinoamérica. También celebramos la publicación del Manual
preliminar de evaluaciones del impacto de SEEP-AIMS financiado por la USAID[2],
la implementación completa de las herramientas en las Filipinas y Perú y las
recientes sesiones de capacitación ofrecidas en EE.UU. y Kenya. Aplaudimos a la Fundación Ford por aunarse a
este esfuerzo con un nuevo proyecto de subsidios de tres años destinado a
prestar asistencia a los profesionales en la consecución de sus metas de
evaluación del impacto. Así como alabamos la renovación
del Grupo de Trabajo de Impacto de SEEP por promover intercambios de
información entre colegas. Todos
estos esfuerzos demuestran que, así como una sola persona no puede abrazar el
tronco del baobab, los profesionales no pueden crear estos sistemas por sí
solos. Los donantes, profesionales, académicos y consultores tienen funciones
importantes que desempeñar.
En
esta monografía actualizada, queremos concentrarnos aún más en los
profesionales y plantear la siguiente pregunta: ¿cómo es el control del impacto desde el punto de vista de un
profesional? Enseguida nos damos cuenta
de que no hay una sola respuesta, ninguna “palabra mágica” que vaya a responder
a las necesidades de todos. En
realidad, se necesitan distintas combinaciones de herramientas y sistemas en
distintos contextos y para distintos propósitos. Pero queremos examinar cómo los jefes pueden usar la evaluación y el control del impacto
como herramientas esenciales para la toma
de decisiones y la capacitación institucional.
Con
ese fin, vamos a fijarnos en un profesional en las primeras etapas de la
promoción de un método integrado de control del impacto que, si bien todavía se
encuentra en desarrollo, representa el tipo de trabajo en equipo encabezado por
un profesional que recomendamos. La organización Christian Enterprise Trust of Zambia (CETZAM) ha colaborado
estrechamente con su donante primario, el Departamento Británico de Desarrollo
Internacional (DFID), a efectos de elaborar un sistema que esté bien integrado
con las operaciones regulares. Su
experiencia ha sido respondido especialmente a una serie de necesidades, dado
que se embarca en un plan de expansión nacional con el objeto de crear un
sistema que proporcione buena información que respalde el proceso de tomar
buenas decisiones. Pero mientras que los
resultados todavía son preliminares y el sistema todavía está en evolución, la
experiencia de CETZAM podrá ofrecer algo de información sobre las problemas
comunes que tienen muchos profesionales. Algunas de nuestras preguntas incluirán:
CETZAM
ha aprendido tanto, sino más, del proceso
de elaboración e implementación del sistema de control del impacto como lo
ha hecho de los resultados preliminares. Por lo tanto, esperamos que al compartir la
experiencia de CETZAM, otros profesionales puedan aprender también de este
proceso y estudiar cómo pueden usar la evaluación y el control del impacto como
herramienta de gestión esencial para prestar una mejor atención a sus clientes,
seguir siendo competitivos y cumplir su misión de reducir la pobreza[3].
¿Por
qué les importa el impacto a CETZAM y DFID?
La
concentración de CETZAM en la evaluación del impacto está impulsada por dos
aspectos: 1) su misión y 2) su entorno competitivo. Esta
organización que tiene sede en Kitwe, Zambia, fue fundada en 1995 por un grupo
de empresas y dirigentes cívicos de Zambia. La misión de sus directores es “transformar la vida de la gente de escasos
recursos mediante oportunidades destinadas a crear empleos y generar ingresos a
través del crédito y los servicios de capacitación”. La misión de capacitar a los clientes para
que puedan convertirse en agentes de transformación en sus comunidades es algo
que CETZAM comparte con todos los demás miembros de la Opportunity International Network. La misma ha definido
“transformación” de la siguiente manera: “todo cambio
positivo y arraigado de creencias, valores, actitudes, acciones, relaciones y
estructuras que se manifiestan en un nivel más alto y sostenido de existencia
de una persona y/o comunidad”. La transformación puede ser
de índole económica, social, política o espiritual[4]. El hecho
de poder evaluar y controlar la transformación holística del cliente ayuda a
CETZAM a comprobar si cumple su misión.
A
la vez, si bien su misión es el punto de partida, su entorno competitivo es un
aspecto cada vez más importante para concentrarse en el impacto. En la actualidad, CETZAM es
el proveedor más grande de servicios de microfinanciamiento en Zambia. Pero se
avecinan cambios dado que hay otras instituciones de microfinanciamiento que
están empezando a hacer lo mismo. Como consecuencia de ello, CETZAM tiene que saber si
los clientes tienen experiencias negativas que pudieran afectar la calidad de
vida o inducirlos a irse de CETZAM para obtener los servicios en algún otro
lugar. El pleno conocimiento de la dinámica de la retención
de clientes es fundamental para el crecimiento y la expansión de CETZAM en el
futuro, como así también lo es la obtención de información sobre otros clientes
mediante los estudios de mercado. El control del impacto y los estudios de mercado se
complementan y están estrechamente ligados.
Al
igual que CETZAM, la labor del Departamento Británico de Desarrollo
Internacional (DFID) está impulsada por su estrategia de reducir eficazmente la
pobreza y mejorar la vida de la gente en Zambia[5]. Además
quiere procurar que las instituciones a las que ha prestado su apoyo, tanto en
Zambia como en otros países de África, sean sostenibles. Por lo
tanto, cuando el DFID adjudicó a CETZAM un subsidio inicial de cuatro años por
valor de £2,29 millones en 1998, incluyó £98.000 destinados a crear un sistema
para la evaluación y el control del impacto. El DFID no quiso volver a
empezar de cero en cada país nuevo o con cada nueva propuesta de
financiamiento. En cambio, se propuso aprovechar las herramientas,
los sistemas y los resultados que generaría CETZAM y usarlos para realizar los
esfuerzos necesarios en todos los demás países de África Central. En
realidad, se espera que todos los principales programas de microfinanciamiento
que cuentan con el apoyo del DFID tengan sistemas de evaluación y control del
impacto. Por ende, si bien la suma asignada a CETZAM era
mayor de lo que se considera normalmente para los esfuerzos de “bajo costo”,
representó una inversión a largo plazo en la región.
¿Qué cuestiones estaba tratando de abordar CETZAM?
En
la consecución de sus objetivos de transformación holística y sostenibilidad
del cliente, CETZAM se concentra en tres resultados finales, es decir la
maximización de la promoción, la calidad y
el impacto. El alcance de la promoción ha resultado fácil
de medir. CETZAM usa la metodología de
concesión colectiva de préstamos para reducir la pobreza que se denomina “Trust
Banks” (bancos fiduciarios) cuyo propósito es abarcar a quienes tienen menos
recursos entre la gente de escasos recursos y empleada por su cuenta,
especialmente las mujeres[6]. Con esta metodología, CETZAM
ha prestado servicios a 1.700 clientes activos en un plazo de 10 meses después
del inicio de las actividades. Dos años después[7],
CETZAM amplió su alcance a 7.500 clientes activos y tenía sucursales en Kitwe,
Ndola, Chingola, Mufulira y Kalalushi, lo cual superaba las metas del subsidio. Dentro de
cinco años, CETZAM prevé expandirse en el ámbito nacional y tener 24 sucursales
en todo el país.
Al
igual que en sus actividades de promoción y captación, ha sido fácil efectuar
el seguimiento de la calidad de la cartera. Actualmente, los préstamos
atrasados (más de 30 días) representan 1,71 por ciento y el porcentaje de
riesgo de la cartera (más de 30 días) es de 1,99 por ciento. Por lo
tanto, a pesar de la sólida trayectoria de crecimiento de CETZAM, ha mantenido
un rendimiento de alta calidad.
Pero,
a diferencia de la promoción y calidad, ha sido difícil evaluar el impacto
porque no hay medidas estándar para la industria. Por
ende, CETZAM tuvo que decidir qué
cuestiones quería abordar y por qué. El Consejo de Administración inició el proceso a
nivel de políticas y decidió qué tipos de cambios esperaban lograr. A continuación, basándose en esa orientación,
el equipo administrativo de CETZAM se planteó las siguientes cuatro preguntas:
·
¿Captamos
clientes en el mercado objeto de nuestra promoción y logramos algún efecto
positivo en sus vidas?
·
¿Logramos
nuestro objetivo de generar ingresos y crear puestos de trabajo?
·
¿Facilitamos
cambios positivos de índole económica, social y espiritual en la vida de
nuestros clientes?
·
¿Cuántos
clientes se van de nuestro programa? ¿Cuándo? ¿Por qué?
¿Por
qué se plantean estas cuatro preguntas? Primero, si bien podría medir fácilmente la
amplitud de su promoción y captación, CETZAM quería saber cuál era el verdadero
alcance también, dado que su principal préstamo estaba destinado a los que
tienen menos recursos entre la gente de escasos recursos y empleada por su
cuenta.
Segundo, la misión de CETZAM incluía las metas
de generar ingresos y crear puestos de trabajo. Con esa finalidad, se incluyeron dos aspectos específicos
para medir el impacto durante el primer año de las operaciones: 1) el aumento de las actividades
comerciales del cliente en un promedio del 20 por ciento; y 2) mejoras en
materia de empleo y bienestar familiar en el 75 por ciento de los clientes[8].
Tercero,
desde el principio, CETZAM se había concentrado en el método orientado al cliente para el desarrollo
de productos y la gestión del programa. En un plazo de tres meses del inicio de las
actividades, efectuó un sondeo general de los interesados, incluidos los
clientes, los líderes de la comunidad, los integrantes del Consejo de
Administración y los donantes. CETZAM usó las respuestas para averiguar lo que esperaban sus clientes
clave con respecto a la forma que los préstamos mejorarían su vida y la
comunidad. Estos comentarios
proporcionaron otros criterios que servían a los directivos y administradores
de CETZAM para medir el impacto e incluyeron cambios positivos en los aspectos
económico, social y espiritual de la vida de los clientes.
Por
último, CETZAM comprendió que la satisfacción del cliente era un elemento
crucial para su sostenibilidad a largo plazo. El alto grado de rotación de clientes tiene un alto
costo y, además, podría indicar que los productos y servicios de CETZAM no
están pensados para responder a las necesidades de los clientes, o bien que
producen algún impacto negativo en la vida de los clientes.
¿Cómo eligió CETZAM a su equipo de consultores?
CETZAM,
junto con el DFID, buscaron un grupo de consultores que pudiera ayudar a
preparar un sistema que abordara estas cuestiones. Los administradores de
CETZAM dieron mucha importancia al hecho de reunir un grupo de consultores que
pudiera ofrecer lo siguiente:
·
Experiencia
en la elaboración de herramientas de evaluación y sistemas de control del
impacto, especialmente dentro de la región;
·
Conocimiento
del contexto y cultura local; y
·
Disponibilidad
de asistencia y capacitación in-situ.
Eligieron
a una firma de consultores de Zambia, M&N
Associates, junto con el Centre for Development Studies de la Universidad de
Bath, Inglaterra. El equipo acaba de finalizar un estudio
de evaluación del impacto del programa de microfinanciamiento de CARE/PULSE en
Lusaka, pero con mucho entusiasmo fue más allá de realizar un solo estudio y
ayudó a crear sistemas de evaluación y control permanentes del impacto[9].
Su
primera tarea consistió en elaborar un plan basado en los siguientes factores: a) aquella concentración que
arroje resultados útiles en materia de impacto sobre el cliente y deserción de
clientes y que sirva a los administradores de CETZAM para tomar mejores
decisiones; b) el reconocimiento de que el programa de CETZAM era incipiente
pero estaba en franca evolución y c) el deseo de aprovechar otras herramientas
y sistemas que se hubieran probado ya en otras partes y que hubieran funcionado
bien. La aclaración de las
funciones de los consultores y los objetivos del proyecto fue un aspecto clave
de la buena relación laboral entre el personal y la administración de CETZAM. Las funciones de los consultores fueron las
siguientes:
·
El
diseño de las herramientas
·
La
prueba de las herramientas
·
La
capacitación del encargado local del control del impacto.
·
La
supervisión de la labor de dicho encargado en la ejecución de los estudios y la
codificación de los datos.
·
El
análisis y la elaboración de los informes trimestrales.
¿Cómo adaptó e implementó las herramientas CETZAM?
Teniendo
en cuenta estas prioridades y tareas, se eligieron tres herramientas primarias
de evaluación y control del impacto. a ) la
comprobación de medios, b) la encuesta sobre el impacto (encuesta por muestreo)
y c) la encuesta final de clientes. CETZAM las adaptó e implementó de la siguiente
manera:
Comprobación de medios La “comprobación de medios” es una herramienta de
clasificación de la pobreza que sirve para comprobar si los residentes de una
determinada área se encuadran en el grupo objeto de la actividad y reúnen los
requisitos necesarios para ser posibles clientes. En ese proceso recopila datos económicos y
sociales normalizados que puedan servir de información básica. CETZAM
adaptó su comprobación de medios de aquellas que usaron otros integrantes de la
Opportunity International Network. Las adaptaciones necesarias
para ceñirse a las condiciones de Zambia fueron pocas y se centraron en la
identificación de los factores demográficos que representaban al grupo del
mercado previsto.
En
Zambia, esos factores incluyeron elementos tales como la cantidad personas a
cargo, el número de niños en edad escolar y el posible apoyo o interferencia
del cónyuge en la relación del cliente con CETZAM.
Los
oficiales de préstamos efectuaron la comprobación de medios en el hogar o el
negocio del posible cliente después de que el mismo había asistido a la primera
reunión informativa del Trust Bank. La comprobación completa es
un requisito para continuar con el proceso de orientación y recibir el
préstamo.
Encuesta sobre el impacto: La encuesta sobre el impacto
compara los clientes que ya tienen un año en el programa con un “grupo de
comparación” de clientes que reciben la orientación inicial. Se eligió
la encuesta porque proporciona datos que pueden cuantificarse e interpretarse
relativamente fácil y rápido, a la vez que ayudan también a crear una base de
datos que puede analizarse más rigurosamente en un marco analítico
cuasiexperimental en una etapa posterior.
Las
preguntas, que se adaptaron de la encuesta utilizada con CARE/PULSE en Lusaka,
se cotejaron también con las de otras encuestas de empresas y familias que se
usaron en Zambia. Todo ello sirve para producir datos comparables con
otras encuestas. En función de las pautas de AIMS, se perfeccionó más
aún la encuesta después de efectuar dos rondas preliminares de comprobación con
los clientes de CETZAM.
Algunas
de las preguntas incluyen lo siguiente:
·
¿Qué
ganancias brutas produjo su actividad comercial primaria durante el último mes?
·
¿Cuántos
empleados asalariados tuvo el último mes? ¿Hace un año?
·
¿Cómo
describiría las funciones que cumple en las decisiones que se toman en la
familia?
·
¿Tiene
alguna suscripción paga a alguna clínica de salud?
CETZAM
quería procurar la implementación acertada de la encuesta, pero los oficiales
de préstamos se concentraron en la implementación de la comprobación de medios
y las exigencias de la expansión y el crecimiento. Por lo
tanto, creó un nuevo puesto, el de encargado de control del impacto, para
efectuar las encuestas y codificar e ingresar los datos. Si bien
está oficialmente contratado por los consultores locales de Zambia, dicho
encargado está asignado temporalmente a CETZAM y trabaja en estrecha
colaboración con el personal a cargo de la concesión de préstamos[10].
Encuesta final de clientes: Se
adaptó la encuesta final de clientes de la encuesta estándar elaborada y
documentada por Carter Garber en el Manual preliminar de AIMS. (A su vez, se adaptó la
encuesta de AIMS de que originalmente creara el Women’s Opportunity Fund y que
usaran otros programas del Trust Bank dentro de la Opportunity International
Network. Por ende, CETZAM se
benefició con un sólido proceso de pruebas, adaptación e intercambio de
prácticas, y ahora contribuye a ese proceso con sus propias comprobaciones.) La encuesta final de
clientes amplía las preguntas sobre la satisfacción del cliente que incluye la
encuesta sobre el impacto y sirve para responder a las preguntas: ¿Cuántos clientes se retiran del programa? ¿Cuándo? ¿Por qué? Algunas de las preguntas incluyen lo siguiente:
·
¿Cuál
fue el mejor aspecto de formar parte de un Trust Bank? ¿El peor
aspecto?
·
¿Qué
le parecieron las reuniones semanales?
·
¿Cuál
fue el principal motivo para irse del Trust Bank?
·
¿Su
alejamiento es temporal o permanente?
Los
clientes de CETZAM ponen el 10 por ciento del monto del préstamo en ahorros
obligatorios e, inicialmente, los oficiales de préstamos tenían que realizar
encuestas finales de cada cliente antes de que extrajera sus ahorros. Pero a raíz de la presión de
la expansión, dichos oficiales de préstamos no finalizaron las encuestas o no
lo hicieron como correspondía. Como consecuencia de ello, el encargado de controlar
el impacto ha asumido la responsabilidad de llevar a cabo las entrevistas
finales de una muestra aleatoria de clientes del Trust Bank en distintos ciclos
de préstamos.
Si
bien representa un “costo de transacción” adicional para los clientes, la
finalización de las encuestas finales garantiza que los clientes tengan la
oportunidad de expresar su satisfacción o insatisfacción con los productos y
servicios de CETZAM en una manera oportuna y directa. Además,
los clientes pueden presentar aquellos problemas o cuestiones que estén
incluidos en la encuesta sobre el impacto y que puedan servir para interpretar
otras respuestas.
¿Cuáles son los resultados iniciales?
CETZAM
ha finalizado dos rondas de control trimestral. La primera fue en enero del 2000 y la segunda fue en
mayo del 2000. La primera serie de
resultados de la encuesta sobre el impacto abarcó las respuestas de 81 clientes
en total, incluso 41 clientes con un año de antigüedad y 40 clientes “nuevos”
del grupo de comparación que habían pasado ya por la comprobación de medios
pero que no habían recibido préstamos todavía. La segunda ronda abarcó 104 clientes en total, de
los cuales 60 ya eran clientes y 44 de ellos pertenecían al grupo de
comparación[11].
CETZAM
procuró recibir respuesta a sus preguntas sobre el impacto, pero no quiso caer
en la trampa de medir el impacto en un plazo demasiado breve. Las primeras dos rondas han sido útiles para
perfeccionar las herramientas e identificar las preguntas que es necesario
estudiar un poco más. Entre los datos preliminares
útiles del mercado previsto estuvieron los relativos al desglose de clientes
por sexo, el promedio de personas a cargo de los clientes y su acceso a
servicios públicos, tales como la electricidad.
Además,
fue interesante observar las indicaciones preliminares de cambios económicos,
sociales y espirituales en la vida de los clientes, incluso:
·
Actividad
económica: 93 por ciento de quienes ya eran clientes
indicaron que el hecho de pertenecer al Trust Bank les había aportado más
contactos comerciales e ideas nuevas. Además,
el 55 por ciento de ellos indicó que el hecho de ser miembro del Trust Bank les
sirvió para seguir adelante con sus actividades comerciales, 27 por ciento
manifestó que les sirvió para ampliar sus operaciones y 10 por ciento que les
ayudó a cambiar de actividades.
·
Salud: 62 por
ciento de quienes ya eran clientes indicó que pagaban una suscripción a alguna
clínica de salud, en comparación con el 38 por ciento del grupo de comparación[12].
·
Toma
de decisiones: 33 por ciento de quienes ya eran clientes
indicaron que tomaban las decisiones finales con respecto a sus actividades
comerciales y gastos familiares, en comparación con el 13 por ciento del grupo
de comparación[13].
·
Liderazgo: 87 por ciento de quienes ya eran clientes
indicaron que el hecho de pertenecer al Trust Bank les sirvió para tener
capacidad de liderazgo.
Aparte de esta información sobre el impacto a nivel del
cliente, a CETZAM le interesaba también la dinámica de las cifras de deserción
de clientes. Su sistema de informática
(MIS) proporciona cifras con respecto a la forma en que muchos clientes se
retiran del programa, pero no indica cuándo o por qué se van.
Las respuestas de los que ya son clientes a las
respuestas relativas a la satisfacción del cliente que incluye la encuesta
sobre el impacto proporcionaron algunos datos al respecto, incluso:
·
El
monto del préstamo: 9 por ciento de los clientes dijeron que los
montos de los préstamos eran demasiado pequeños (en comparación con el 29 por
ciento de la primera ronda).
·
Las
tasas de interés: 10 por ciento de los clientes dijeron que las
tasas de interés eran demasiado altas (en comparación con el 32 por ciento de
la primera ronda).
·
Frecuencia
de los pagos de amortización: 32 por ciento de los clientes dijeron que había
que pagar muy rápido los préstamos (en comparación con el 76 por ciento de la
primera ronda).
·
Conflicto: 22 por
ciento manifestó que sus préstamos habían representado una fuente de
conflictos.
¿Cómo usó los resultados la administración de CETZAM para tomar
decisiones?
CETZAM
todavía se encuentra en las etapas preliminares de la evaluación y del control
del impacto y los administradores han tenido la cautela de no efectuar cambios
sustanciales basados en los resultados iniciales. En realidad, la primera ronda de datos aportó
algunas ideas que cambiaron posteriormente con la información recabada en la
segunda ronda.
Ello ha
llevado a CETZAM a incorporar el uso de herramientas cualitativas para la
evaluación del impacto en la próxima ronda de control a efectos de generar más
información a fondo.
Asimismo,
ha impulsado a CETZAM a dedicar más recursos a su nuevo departamento de
estudios de mercado, el que concentrará en cuestiones clave de tales estudios y
subcontratará proyectos detallados y muy específicos a una firma local. Ambos
serán importantes para comprender mejor la dinámica de los resultados generados
a través de las preguntas sobre la satisfacción del cliente y la encuesta
final.
En
el interim, los administradores de CETZAM han utilizado la información
preliminar de las dos primeras rondas del control del impacto para tomar
mejores decisiones relativas a los clientes en los siguientes aspectos:
1.
La determinación de los
montos de los préstamos. El
primer informe del control del impacto indicó que los clientes nuevos que
llegaban al programa tenían, en general, menos recursos y educación que
aquellos que habían ingresado antes. En opinión de CETZAM ello se debe a sus actividades
en poblaciones de menos recursos. La administración usó esta información para efectuar
una encuesta por muestreo del capital medio que habían invertido los nuevos
clientes en sus actividades comerciales. Como estaba previsto, tenían emprendimientos
comerciales más pequeños y, por ende, podían absorber préstamos iniciales más
reducidos que los clientes de un año antes.
Posteriormente, los administradores, en colaboración
con los oficiales de préstamos, se abocaron a consolidar la capacitación en
materia de determinación de los montos de los préstamos y la formación de
grupos. Ello provocó una reducción
general del importe inicial de los préstamos y un menor índice de crecimiento
en los préstamos otorgados a clientes nuevos. La reducción del monto del
préstamo inicial tendrá un impacto negativo en esos prestatarios a corto plazo,
pero CETZAM prevé que así se evitará la posibilidad de recargar a los clientes
nuevos y más vulnerables con demasiada deuda. Al mismo tiempo, se espera
que las actividades comerciales y los montos de los préstamos aumenten con el
transcurso del tiempo y que los clientes se beneficien a largo plazo.
Pero a pesar de que el grupo de clientes nuevos
tiene menos recursos, CETZAM atiende también a otro grupo de clientes que
manifestaron que los montos de los préstamos iniciales eran demasiado
reducidos. En realidad, así lo
manifestó el 29 por ciento de quienes ya eran clientes en la primera ronda del
control de impacto.
CETZAM
siguió investigando, analizó el problema con los oficiales de préstamos y
recopiló más información al respecto. Al final, teniendo en cuenta la gran situación
inflacionaria que impera en Zambia, decidió incrementar el préstamo inicial
máximo en 40 por ciento. Ello asciende a un aumento ajustado por la inflación
de alrededor del 10 por ciento y da mayor importancia a las funciones que
cumplen los oficiales de préstamos en la determinación del monto inicial
adecuado del préstamo.
2.
El cambio de las frecuencias
de los pagos de amortización. Antes de recibir los
informes sobre el control del impacto, los administradores ya tenían
información anecdótica de que los clientes opinaban que los pagos semanales
eran demasiado onerosos. Como consecuencia, iban a cambiar la frecuencia de
los pagos de amortización de semanal a quincenal. Pero el control del impacto reveló que los
clientes en general estaban satisfechos con los pagos semanales. Por lo tanto, al final, los
administradores decidieron no
cambiar la frecuencia de los pagos de amortización y, en cambio, colaboraron
con los oficiales de préstamos para hacer mayor hincapié en el asunto e
inculcar a los clientes la importancia de los pagos semanales durante las
sesiones de orientación y las reuniones semanales.
3.
La introducción de productos
nuevos. Como
parte del seguimiento de la información anecdótica sobre los pagos semanales,
CETZAM descubrió que la mayoría de las quejas provenían de clientes que ya
estaban en su cuarto o quinto ciclo de préstamos. Estos clientes estaban realizando inversiones
nuevas en sus actividades comerciales y tenían distintas necesidades de caja
que los clientes que estaban en su primer o segundo préstamo. Con este
conocimiento, se dedicaron a estos clientes a efectos de elaborar un nuevo
producto de préstamo que respondiera mejor a sus necesidades.
El nuevo producto es un préstamo colectivo de
solidaridad.
Destinado
a cumplir las necesidades de financiamiento de los clientes más exitosos del
Trust Bank, el producto los recompensa por haber pagado oportunamente en
préstamos anteriores con la concesión de préstamos más grandes con pagos menos
frecuentes.
Dichos
grupos están compuestos por cinco a siete miembros que hayan terminado de pagar
cuatro préstamos del Trust Bank y que tengan registros formales de sus
movimientos de caja durante los últimos seis meses. Los préstamos tienen un monto máximo de
US$800, un plazo máximo de 18 meses y los pagos son quincenales. Hasta la fecha, los clientes
han realizado el 100 por ciento de los pagos en las fechas correspondientes.
CETZAM averiguó también que las necesidades de caja
no constituyen la única carga que tienen los clientes. Los funerales de familiares también
constituyen una gran carga económica en la vida de sus clientes y en su
capacidad de efectuar pagos semanales o quincenales. Para
resolver este problema, CETZAM comenzó a colaborar con una compañía de seguros
local para elaborar una póliza de seguros accesible que cubriera los gastos de
funerales del cliente y de seis de las personas a su cargo. Se presentará tal producto
en septiembre del 2000 y el mismo abarcará a todos los prestatarios. CETZAM va a desempeñar la
función de agente del producto y la compañía de seguros local suscribirá las
pólizas.
4. La deserción
de clientes. Según el sistema MIS de CETZAM, el porcentaje
de deserción es de 25% anual, lo que está en línea con otros programas de la
región, pero es superior a su meta del 15%. Pero el MIS no indica cuándo se van los
clientes ni por qué.
Las respuestas iniciales de las encuestas finales
parecieran indicar que el porcentaje de deserción es congruente en los 5 ciclos
de préstamos. Si todo el análisis lo confirma, CETZAM puede
indagar más las razones por las que se van los clientes. Es
probable que sean motivos internos relacionados con los productos o
procedimientos del CETZAM (por ejemplo, una mala relación con el oficial de
préstamos) o bien que sean razones externas relacionadas con la economía o
algunas otras presiones. Las pruebas anecdóticas indican que la mayoría de
los clientes se van porque no pueden cumplir con los pagos, ya sea por
enfermedad, el funeral de algún familiar o problemas económicos. Pero algunos otros clientes
simplemente desean descansar un tiempo y volver a reintegrarse más adelante. CETZAM tiene intenciones de
realizar el análisis de los datos de las encuestas finales, implementar las
herramientas cualitativas del control del impacto y efectuar estudios de
mercado más a fondo para entender mejor estas tendencias.
5. El
mejoramiento del sistema de incentivos. 89 por ciento de los
clientes que ya tiene CETZAM manifestaron que su experiencia era positiva o muy
positiva. Pero el índice de deserción es mucho mayor de lo que
CETZAM quisiera y hay posibilidades de mejorar. Por consiguiente, CETZAM ha agregado una
medida de índice de retención de clientes al plan de bonificaciones para los
oficiales de préstamos. Si un oficial de préstamos tiene un porcentaje de
deserción de clientes superior al 20%, no reúne las condiciones para recibir
una porción de la bonificación mensual. Este 20 por ciento se ajusta con el transcurso del
tiempo, junto con la ponderación del factor de retención de clientes, a medida
que CETZAM recopila más información detallada sobre las razones que impulsan al
cliente a dejar el programa.
¿Cómo se presentan los resultados?
Uno
de los factores clave para que los resultados sean útiles es que CETZAM
presente los resultados rápidamente a los clientes, el personal, los
administradores y los consejeros en una serie combinada de formas, los que incluyen:
·
Informes
trimestrales del control del impacto
·
Reuniones
trimestrales con comentarios evaluativos
·
Informes
anuales del control del impacto
·
Discusiones
anuales de grupos especiales
Los
consultores producen los Informes trimestrales de control del impacto que
consisten en tres partes: a) un resumen ejecutivo de los resultados; b) un resumen tabular de los
datos de las comprobaciones de medios, las entrevistas finales y las encuestas
por muestreos y c) un informe analítico que interpreta las diferencias de los
datos para cada categoría de indicadores de impacto. Toda esta información constituye otro elemento clave
en pro de procurar que el proceso de control del impacto esté guiado por
profesionales y destinado a mejorar las decisiones que tomen los
administradores.
El
equipo administrativo de CETZAM utiliza estos informes como base de discusión y
se reúne trimestralmente para que el personal realice sus comentarios sobre los
resultados. Analizan las implicaciones
de las operaciones, los productos en uso, los posibles productos nuevos, los
sistemas de incentivos, la expansión, etc.
Se trata de un proceso de participación que fomenta el diálogo y la
interpretación de los resultados. Cuando
todo el personal participa de esta manera, tienen la sensación de ser dueños
del proceso y de sus resultados.
El
Consejo de administración de CETZAM analiza también el informe en función de lo
que se prevé lograr y, posteriormente, realiza sus comentarios en la reunión
trimestral. Algunos aspectos específicos
(la transformación holística, por ejemplo) han sido derivados a comités
especiales que se ocupan de esas cuestiones. Por ejemplo, cuando los resultados del control del
impacto revelaron problemas relativos a los montos de los préstamos iniciales,
el comité de créditos del consejo de administración utilizó los resultados para
informar sus nuevas políticas.
Hacia
fines del primer año de evaluación y control, los consultores van a producir un
resumen anual que incluirá los resultados cuantitativos así como cualitativos,
y las explicaciones narrativas de las principales tendencias y futuros aspectos
relativos al impacto a nivel del cliente y el grado de satisfacción del mismo. Se presentará ese informe al
consejo de administración de CETZAM, a los administradores y al personal del
mismo, así como a la DFID.
En
función de este informe, una firma local de estudios de mercado organizará una
sesión de discusión con un grupo especial para que los clientes puedan efectuar
sus comentarios con respecto a los resultados. Se elegirán clientes al azar y se grabará la
discusión en video. Los administradores usarán
la discusión para interpretar los resultados de la encuesta y mejorar el
proceso de control del impacto.
¿Cómo se comparan estos esfuerzos con los principios de una auditoría del
impacto?
Hasta ahora hemos presentado los antecedentes de lo
que ha hecho CETZAM, pero queda una pregunta pendiente: ¿cómo se refuerza el concepto de la auditoría del
impacto en la vida real? CETZAM
no se propuso implementar un sistema de auditoría del impacto en sí. Pero
podría resultar revelador comparar sus esfuerzos con los principios antes
descrito, es decir, comprobar si el método de CETZAM:
¿Proporciona
análisis de tendencias en el transcurso del tiempo y produce resultados
comparables con los datos de impacto anteriores? Sí. La
recopilación de datos de CETZAM incluye respuestas de los clientes en curso y
de los clientes nuevos que sirven de grupo de comparación. El próximo año, el grupo de personas que ya son
clientes incluirán clientes de dos años, así como clientes de un año solamente. Cada
año posterior, dicho grupo incluirá el grupo de clientes más antiguo (es decir,
clientes con cinco años de antigüedad) y otro grupo de mediana antigüedad
(clientes de dos años, por ejemplo). La antigüedad de la población
modelo proporcionará el análisis de las tendencias en el transcurso del tiempo. Además, como los datos “básicos” se generan con
la comprobación de medios y los datos del impacto se generan con las muestras
aleatorias de la población de clientes, se podrá comparar los resultados
futuros a los anteriores. Por último, dado que se
adaptaron las respuestas de la encuesta sobre el impacto en función de otras
encuestas sobre familias e ingresos que se realizaron en Zambia, los resultados
pueden compararse con otros datos nacionales y otras fuentes externas de
información.
¿Integra
la recopilación de información con el sistema normal de información de la
institución? Sí y no. CETZAM
efectúa el seguimiento de los datos del control del impacto independientemente
del sistema de información sobre la cartera de préstamos (que controla los
desembolsos y pagos de amortización de los préstamos). Sin
embargo, los dos sistemas (impacto y cartera) alimentan el sistema general de
información y decisiones que proporciona informes a los clientes, oficiales de
préstamos, administradores, consejeros y donantes. En la opinión de CETZAM, su
sistema de informática no es una simple base de datos, sino que representa una
colección de sistema que, en conjunto, proporcionan la información necesaria
para tomar buenas decisiones. Por ende, la
característica más sobresaliente de la base de datos sobre el impacto es su
flexibilidad de “cortar” los datos. Por ejemplo, los comerciantes están más satisfechos que
los fabricantes, o los clientes del cuarto ciclo de préstamos están menos
satisfechos que aquellos que se encuentran en el primero. El
análisis por oficial de préstamo, sector comercial o empresarial, ubicación,
ciclo de préstamos, edad del cliente, etc. puede ayudar a responder a esos
tipos de preguntas. En
combinación con los datos relativos a la promoción y calidad de la cartera,
ello permite a CETZAM tomar mejores decisiones concentradas en los clientes.
¿Utiliza
personal interno con la intervención limitada de los expertos externos?
Sí y no. CETZAM no contaba con la
capacidad interna de crear su propio sistema de evaluación y control del
impacto.
Junto con el DFID, tuvo que invertir recursos de tiempo
y dinero para crear medidas, herramientas y sistemas para hacerlo y necesitó la
ayuda de consultores que tuvieran los conocimientos y la experiencia
necesarios.
Los consultores colaboraron estrechamente con los
administradores de CETZAM en la creación del sistema y la capacitación del
oficial encargado del control del impacto. Pero
el sistema ya está en uso y la función de los consultores externos ha cambiado. Se ha
convertido en una responsabilidad general por la calidad técnica de los datos y
del análisis, así como el desarrollo de las herramientas cualitativas de
evaluación y control del impacto que van a complementar a las cuantitativas que
ya están en uso.
Si
bien los consultores cumplen una función importante todavía, se trata de una
bien definida y adecuada según el punto de vista de CETZAM. La actividad principal de CETZAM es conceder
préstamos y desarrollar nuevos servicios financieros, pero no consiste en
analizar estadísticamente los datos del impacto ni elaborar nuevas herramientas
de evaluación y control del impacto. Sin
embargo, el oficial encargado de dicho control, contratado y capacitado por los
consultores locales, colabora estrechamente con el personal.
¿No
cuesta más de lo que cuesta efectuar el seguimiento y la auditoría de la
información financiera? Depende. En la
actualidad, CETZAM gasta alrededor de £2.500 anuales para su auditoría
financiera, mientras que gasta £25.000 en su primer año de evaluación y control
del impacto. Pero no se puede efectuar una comparación directa entre
las dos cifras dado que sería como comparar dos cosas distintas. Al
comienzo, CETZAM tuvo que invertir en la contratación de un director
financiero, un asistente contable y personal contable que se dedicaran a
efectuar el seguimiento y la auditoría de la información financiera. Del mismo modo, tuvo que invertir en la
contratación de un oficial encargado del control del impacto y de consultores
con capacidad de efectuar el seguimiento y la auditoría de la información sobre
el impacto. Pero a diferencia del
seguimiento de la información financiera, las medidas, herramientas y sistema
no existían todavía y había que crearlos.
De
los £25.000 gastados el primer año, la mayoría se
destinó a los consultores locales para la elaboración de los instrumentos de
las encuestas, la configuración del sistema de control, el análisis de los
datos y la capacitación del oficial encargado del control del impacto. La creación de este tipo de infraestructura no está reflejada en los
costos comparables de la auditoría financiera, dado que estas herramientas
fueron elaboradas hace mucho tiempo en la comunidad financiera. Para compararlos en forma equitativa, se tendrá que
incluir los costos del mantenimiento de
toda la información financiera y contable, incluso los costos del software del
MIS y los salarios para el administrador financiero, el asistente contable y
demás personal contable[14].
No
obstante, si bien se trata de una cantidad considerable de dinero, hay otros
dos factores importantes que deben tenerse en cuenta. Primero, una vez que el sistema funcione bien
y CETZAM lo tenga operando totalmente a nivel interno, será mucho menos
costoso. Segundo, debe recordarse que
para CETZAM los costos de control del impacto (incluso los gastos de los
consultores) representan menos del dos por ciento de su cartera en forma anual. Si la información provista
por el control del impacto ayuda a reducir los préstamos atrasados en solamente
un uno por ciento e incrementar los porcentajes de retención en un cinco por
ciento, ya se paga solo. En opinión de CETZAM, el beneficio potencial es
mucho mayor que el costo. Ello es cada vez más cierto porque usa la
recopilación de datos y los procesos de análisis con dos propósitos: la evaluación del impacto y
los estudios de mercado.
¿Qué lecciones aprendió CETZAM en el interim?
Los sistemas de evaluación y
control del impacto pueden recibir el financiamiento de donantes sin tener que
responder a sus directivas. Tanto
el DFID como el equipo de consultores se dedicaron a crear un sistema que
estuviera basado en las decisiones de CETZAM. El objetivo no era simplemente proporcionar
datos a los donantes, sino ayudar a CETZAM a cumplir su misión, a seguir siendo
competitivo y a atender mejor a sus clientes. El personal fue testigo de
ello gracias a la estrecha relación laboral que se estableció entre el equipo
de consultores, el DFID y los administradores de CETZAM. Si bien CETZAM ha usado los fondos de los
subsidios para elaborar su sistema, los beneficios de la toma de decisiones ya
han convencido a CETZAM de que use sus propios ingresos operativos para
efectuar un exhaustivo estudio de mercado. Ello le servirá para
responder a las preguntas relativas a la satisfacción del cliente que se
plantearan en el control del impacto.
Los
consultores desempeñan una función importante en la creación de la
infraestructura de evaluación y control del impacto. CETZAM
podría haber utilizado una serie de herramientas de evaluación y control del
impacto que ya se habían usado e implementarlas en forma aislada. Pero tenía interés de crear un
sistema que alimentara el proceso de
decisiones que tomaran los administradores. No contaba con conocimientos internos para adaptar las
herramientas y efectuar el análisis de datos que produciría resultados de alta
calidad que fueran útiles para los administradores y el personal. No obstante, elaboró una función muy clara y bien
definida para los consultores externos que alcanzó el valor agregado necesario
para su capacidad interna. A continuación, optó
por un consultor se encontraba lo suficientemente cerca de la institución como
para establecer una sólida comunicación, confianza y situación de capacitación
recíproca.
Las medidas, las
herramientas y los sistemas no son estáticos. Inicialmente, CETZAM usó solamente la comprobación de medios y la
encuesta sobre el impacto. Pero la ronda inicial de recolección de datos
solamente alcanzó para sugerir algo sobre la dinámica de la deserción de
clientes. Entonces, el equipo
administrativo solicitó al consultor que ampliar la sección sobre satisfacción
del cliente de la encuesta sobre el impacto y que agregara la encuesta final
para producir datos más globales sobre la retención de clientes. (Lo interesante es que esta
evolución implica que las herramientas son más similares a las de AIMS.)
Cuando
las respuestas iniciales de la encuesta final indicaron que los clientes no
estaban respondiendo con precisión, el equipo administrativo de CETZAM procuró
obtener información de parte de los oficiales de préstamos. Sospechaban que los clientes
podían sentirse incómodos al dar a conocer el por qué de su deserción a los
oficiales de préstamos, por miedo a poner en peligro sus probabilidades de
tener acceso a préstamos en el futuro. A la vez, los oficiales de préstamos no terminaban
bien las encuestas, o no las hacían debido a problemas de tiempo y las
presiones de la expansión. Por lo tanto, CETZAM transfirió la responsabilidad
de la ejecución de las encuestas finales al oficial encargado del control del
impacto. Ello ha servido para mejorar la calidad de las
respuestas de las encuestas.
La integración en las
operaciones diarias sirve para que el personal se sienta responsable de ello. En las primeras etapas de la implementación,
los oficiales de préstamos se inquietaron un poco porque el oficial encargado
del control del impacto estaba ahí y los controlaba. Pero a medida que fue colaborando con los
oficiales de préstamos en la integración de la implementación de las
herramientas en las operaciones cotidianas, establecieron una estrecha relación
laboral que aplacó las inquietudes y preocupaciones de los oficiales de
préstamos.
El intercambio de los
resultados y comentarios en forma oportuna sirve también para que el personal
se sienta más responsable del proceso. Los oficiales de préstamos comenzaron pronto a ver los resultados de la
recopilación y el análisis de los datos, tuvieron la oportunidad de expresar
sus comentarios con respecto a los resultados iniciales en forma oportuna y
observaron que los administradores tomaban tales comentarios muy en serio. Todo ello contribuyó a
conseguir un mayor apoyo y responsabilidad para las actividades de control del
impacto.
Los resultados pueden
mejorar el espíritu de trabajo. Si bien los oficiales de préstamos a menudo
tienen un conocimiento intuitivo o anecdótico de los diversos tipos de
impactos, su cuantificación puede demostrar la función importante que
desempeñan en forma diaria. Además, cuando los oficiales de préstamos observan que resultados
positivos son reconocidos en los planes de incentivos, ello les sirve para
sentirse más apreciados y motivados para rendir más.
El proceso y los resultados
pueden comunicar mucho a los donantes y encargados de formular políticas. Aun
cuando los resultados obtenidos por CETZAM son preliminares y todavía hay mucho
por hacer para mejorar el sistema, tanto el consejo de administración, como los
administradores y el personal han adoptado el concepto de control del impacto. En vez de tener miedo de los resultados, los
usan para tratar de prestar un mejor servicio a los clientes, de ser más
competitivos y de cumplir la misión de la organización. Además, los datos y el
análisis provistos por el control del impacto son más contundentes que los
relatos anecdóticos al procurar CETZAM obtener más financiamiento o mayor respaldo
para sus decisiones políticas sobre problemas de microfinanciamiento ante los
funcionarios del gobierno. Sirven
para comunicar a los donantes y los encargados de formular políticas que CETZAM
tiene serias intenciones de reducir y eliminar la pobreza.
¿Qué dificultades subsisten?
En
el caso de instituciones de rápido crecimiento como CETZAM, los recursos
humanos tendrán que seguir el ritmo de crecimiento y responder a las
necesidades de expansión. Hasta la fecha ha habido un solo oficial encargado del
control del impacto. Inicialmente estaba bien porque la clientela de
CETZAM era pequeña y se estaba desarrollando el sistema. Pero el rápido crecimiento de CETZAM y las
nuevas herramientas cualitativas para la evaluación del impacto exigen
actualmente la contratación de dos personas más para efectuar el control del
impacto. En retrospectiva, CETZAM podría haber usado otra
persona enseguida para acelerar la recopilación de datos de las encuestas
finales y para el análisis de los datos de la comprobación de medios. A medida que siga
progresando, tendrá que seguir adaptando el equilibrio entre sus necesidades de
evaluación del impacto y sus recursos humanos.
Asimismo,
las instituciones tendrán que procurar un equilibrio óptimo entre la ejecución
de las funciones de evaluación y control del impacto en el ámbito interno y la
subcontratación de otras funciones a consultores. La ejecución interna de todas las actividades
parecería ser una forma atractiva de reducir los costos a corto plazo. Pero según CETZAM, la concentración en sus
actividades principales (es decir, en otorgar préstamos) y el dejar que el
equipo de consultores haga lo mismo (es decir, se dedique a crear las
herramientas para la evaluación y el control del impacto) han constituido un
factor importante en la obtención de un sistema que tenga éxito a corto plazo y
que sea rentable a largo plazo. Pero
independientemente de todo ello, tanto los consultores como el personal interno
tienen funciones críticas y la resolución de todos los problemas relativos a la
contratación es fundamental para procurar que el proceso no presente
dificultades en general.
Además,
el establecimiento de normas para que las instituciones puedan medir su
rendimiento constituye una necesidad crucial. Las auditorías financieras pueden comparar en forma
clara las prácticas financieras internas con las normas externas ya
establecidas. Las instituciones de
microfinanciamiento podrían beneficiarse con un conjunto de normas comunes de
“buenas prácticas” que les sirvan para evaluar su desempeño en materia de
impacto, de la misma manera que evalúan su promoción y captación o la calidad. Mientras tanto, instituciones del tipo de
CETZAM pueden comparar su desempeño en función de normas internas y fijarse en
las tendencias que surjan.
Además,
el uso de evaluaciones del impacto y estudios de mercado para producir mejor
información a nivel de clientes es algo bien interesante. Como se indicó, el método de CETZAM sirve el
doble propósito de controlar el impacto y de brindar información para los
estudios de mercado.
Desde
este punto de vista, no representan una opción alternativa, sino las dos caras
de una misma moneda. Por consiguiente, CETZAM dedica recursos a ambos. Está implementando un nuevo
sistema de codificación para los datos de impacto de manera tal de poder
desglosarlos y analizarlos de más formas a efectos de realizar estudios de
mercado. Pero para reducir costos se subcontratará a una firma local para la recopilación y el
análisis de datos derivados de las preguntas muy específicas de un estudio de
mercado más detallado. A la vez, CETZAM está por introducir herramientas
cualitativas de evaluación y control del impacto basándose en métodos
participativos.
Las
mismas le ayudarán a generar más datos sobre los impactos económico, social y
espiritual que afectan a los clientes más maduros a medida que siguen
participando en el programa de CETZAM.
Por
último, a medida que CETZAM se aproxime al final de su primer año de
actividades de control del impacto, va a presentar los resultados a los
clientes y a solicitar sus comentarios mediante una combinación de informes y
discusiones con grupos especiales. Es fundamental seguir manteniéndose concentrado en
la participación y los comentarios de los clientes para que los resultados les
sean útiles, tanto a ellos como a los encargados de tomar decisiones. La
creación de oportunidades para recibir comentarios e ideas de los clientes a
través del proceso de evaluación y control del impacto constituye una tarea
importante para todos.
Conclusión
Las metas de CETZAM no son las de toda
institución de microfinanciamiento y su método no puede adoptarse “tal cual”. Además, CETZAM es todavía una institución
joven y su sistema de evaluación y control del impacto está cambiando y va
evolucionando a medida que crece. Sus
esfuerzos representan un método para diseñar un sistema que ayude a los
directivos a tomar mejores decisiones, mejorar los productos y servicios que se
ofrezcan a los clientes y a entender si cumple su misión de reducir y eliminar
la pobreza. Esperamos
que otros profesionales aprendan algo con la experiencia de CETZAM y la mejoren, que puedan “abrazar el
tronco del baobab” y que compartan sus conocimientos con la industria del
microfinanciamiento.
Para solicitar información:
Se puede descargar el manual preliminar de AIMS en http://www.mip.org/componen/aims.htm. Si desea
recibir una copia de las herramientas elaboradas para CETZAM, sírvase enviar un
mensaje electrónico a info@microcreditsummit.org.
Con respecto a los autores
Susy Cheston es la Directora Ejecutiva
de Women’s Opportunity Fund, que presta asistencia técnica y financiamiento a
los empréstitos colectivos destinados a reducir la pobreza que se efectúan a
través de la metodología de Trust Bank (banco fiduciario). Larry Reed es el Director
Administrativo de Opportunity International Network, una red mundial de más de
50 instituciones de microfinanciamiento. Suzy Salib es Directora de Programas de Women’s Opportunity Fund. Rodger Voorhies es el Subdirector Regional de Opportunity
para Africa y su oficina tiene sede en Kitwe, Zambia. James
Copestake
es miembro del Centre for Development Studies de Bath University en Gran
Bretaña.
Las
opiniones expresadas corresponden a los autores y no reflejan necesariamente
las de la Campaña de la Cumbre del Microcrédito.
[1] El árbol de baobab es
oriundo del África y tiene un tronco tipo barril que puede llegar a tener hasta
nueve metros (30 pies) de diámetro y 18 metros de altura.
[2] La Small Enterprise Education and Promotion (SEEP) Network es una
coalición de ONG de Norteamérica que trabajan en el campo del desarrollo de
microempresas; el Proyecto llamado Assessing
the Impact of Microenterprise Services (AIMS) está patrocinado por la
Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID).
[3] CETZAM
todavía se encuentra en la primera parte del proceso de ejecución de esta labor
y si bien los resultados son fiables en términos estadísticos, todavía es muy
temprano para sacar conclusiones generales. Además, los resultados nos indican
algo con respecto al comportamiento de los clientes antes y después de la
participación de CETZAM, pero de ninguna manera son prueba de causalidad. La
labor de impacto que realiza CETZAM está muy en sus comienzos y, según lo
manifestó CETZAM, “todavía tenemos mucho por hacer”.
[4] Los
indicadores de transformación económica
pueden incluir mayores ingresos familiares o mayor crecimiento económico, así
como cambios económicos a nivel de la comunidad; la transformación social puede incluir una mayor
autoconfianza o mejores relaciones sociales; la transformación política puede incluir mayor
participación política, así como mayor equidad entre los sexos; y la
transformación espiritual puede
incluir mayor aplicación de los valores morales o más libertad y esperanza.
[5] Informe del DFID sobre las
estrategias de un país, Zambia, 1999.
[6] Los “Trust Banks” (bancos fiduciarios) están compuestos, normalmente, por 15 a 40 personas y se dividen en subgrupos de 5 a 7. Varios programas de bancos fiduciarios han alcanzado altos grados de sostenibilidad y eficiencia financiera, a la vez que promueven metas económicas, sociales y espirituales a través del desarrollo de líderes, el servicio a la comunidad y actividades tales como la capacitación, en reuniones semanales.
[7] Al 1º de julio de 2000.
[8] Obsérvese que es muy difícil
medir los ingresos comerciales y familiares y los cambios de empleo y bienestar
familiar. El instrumento de medición de
CETZAM involucró una entrevista a largo plazo que usa una serie de preguntas.
[9] Copestake, J, 2000. "Impact Monitoring and Assessment of Microfinance Programmes: Scope for Integrating Impact Studies and Market Research.” Development in Practice, 10(4).
[10] Esta solución funcionó bien
porque se procuró un alto grado de supervisión técnica de parte del equipo de
consultores y se protegieron las actividades relativas al impacto contra las
presiones de la expansión, pero a la vez crea dependencia de los conocimientos
técnicos de una persona y no fomenta la capacitación rápida del personal local.
(Se trata de un problema de toda labor muy especializada.) Esta situación
cambiará cuando CETZAM contrate al encargado del control del impacto para que
forme parte del Departamento de Mercadeo y se añada una segunda persona para
dicha función. Además, como el encargado del control del impacto está en la
oficina de CETZAM todos los días, ya es parte del equipo.
[11] Ello implica que, en las
primeras dos rondas, se estudiaron cuatro grupos diferentes.
[12] CETZAM
está tratando de ver cómo se compara el grupo de gente que forma parte del
programa con aquellos que todavía no se han integrado al mismo (el grupo de
control). CETZAM usa a los clientes nuevos como grupo de control dado que se
supone que son similares a las personas que ya han estado un año con CETZAM. A
continuación, CETZAM prueba esta premisa en relación con los datos demográficos
generales. CETZAM evalúa a la nueva
gente después de un año y compara lo que ha cambiado.
[13]El resto indicó que las decisiones eran tomadas por los esposos, la
familia, etc. La importancia reside en la diferencia que hay entre los
dos grupos y no en el número absoluto.
[14] Por ejemplo, CETZAM tiene un administrador
financiero y 10 empleados contables para mantener su información financiera. Si en
conjunto ganan £2500 por mes (salarios razonables en Zambia), esto equivale a
£30.000 por año o más que el costo del sistema de control del impacto. Esta información se proporciona con fines
ilustrativos solamente, pero demuestra la necesidad de comparar los costos de
manera equitativa.