Mesurer les transformations
:
Évaluer et améliorer
l’impact du microcrédit
Mise en place des évaluations d’impact et des
systèmes de suivi : Le point de vue des praticiens en Zambie
Susy Cheston, Directeur exécutif, Women's Opportunity Fund
Larry Reed, Administrateur, Opportunity International Network
Suzy Salib, Responsable de programme, Women’s Opportunity Fund
Rodger Voorhies,
Directeur régional adjoint pour l’Afrique,
Opportunity International Network
James Copestake, Centre for
Development Studies, Université de Bath (Royaume-Uni)
Mise en place des évaluations d’impact et des systèmes de suivi : Le point de vue des praticiens en Zambie
Nunya, adidoe, asi metunee o. (Akan and Ewe)
La science est le tronc d'un baobab [1]qu'une
seule personne ne peut embrasser
--Proverbe en usage au Bénin, au Ghana et
au Togo
Ce proverbe africain offre
une bonne métaphore pour l’évaluation d’impact – c’est une tâche aussi
impossible que d’essayer d’embrasser le tronc d’un baobab. Mais en joignant nos
forces, nous pouvons accomplir ce qui semble impossible à une ou deux
personnes.
Lors du Sommet des Conseils sur le microcrédit organisé en 1999 à Abidjan, en Côte d’Ivoire, nous avons tenté l’impossible et essayé d’appliquer ce proverbe. Nous avons invité les praticiens, les bailleurs de fonds, les consultants et les universitaires à se concentrer sur notre objectif ultime, faire sensiblement reculer ou éliminer la pauvreté dans nos pays clients. Nous avons également lancé un appel à l’action, en invitant les praticiens à prendre les devants et à élaborer des systèmes d’évaluation et de suivi d’impact qui utilisent des boucles de rétroaction interne pour intégrer les informations recueillies sur le terrain dans les décisions prises par la direction. Utilisant l’analogie d’un audit financier, nous avons défini le concept d’audit d’impact :
· Fournit une analyse des tendances passées et produit des résultats comparables aux données d’impact antérieures;
·
Intègre la collecte des données dans le système
d’information d’une institution ;
· Fait appel aux services internes, en limitant le rôle des experts extérieurs ; et
· Ne coûte pas plus que le suivi et la vérification des données financières.
Un an plus tard, nous
sommes satisfaits des progrès appréciables réalisés dans notre secteur. La
Campagne du Sommet sur le microcrédit continue d’insister sur cette question,
avec une mise à jour de notre premier rapport et en lui accordant la priorité
dans les réunions régionales organisées en Afrique, en Asie et en Amérique
latine. Nous sommes également fiers d’annoncer la publication de la version
préliminaire du Manuel sur l’évaluation d’impact SEEP-AIMS financé par l’USAID [2],
la mise en place intégrale des outils aux Philippines et au Pérou, ainsi que
les sessions de formation récemment offertes aux États-Unis et au Kenya. Nous
félicitons la Fondation Ford de s’être jointe à ces efforts avec un nouveau
projet financé par une subvention de trois ans pour aider les praticiens à
atteindre leurs objectifs d’évaluation d’impact. Enfin, nous saluons le
maintien du groupe de travail sur l’impact du réseau SEEP pour promouvoir les
échanges d’information entre homologues. Ensemble, ces efforts démontrent que,
tout comme une seule pesonne ne peut embrasser le tronc d’un baobab, les
praticiens ne peuvent créer ces systèmes à eux seuls. Les bailleurs de fonds,
les praticiens, les universitaires et les consultants ont tous un rôle
important à jouer.
Dans cette nouvelle version
de notre rapport, nous continuons à mettre l’accent sur les praticiens en
posant la question suivante : “en quoi
consiste le suivi d’impact du point de vue du praticien?” Nous sommes
conscients qu’il n’y a pas de réponse simple, pas de remède miracle pour
répondre aux besoins de tous. Il faut du reste utiliser différentes
combinaisons d’outils et systèmes selon le contexte et l’objectif poursuivi.
Notre propos est d’examiner comment
les responsables peuvent utiliser l’évaluation et le suivi d’impact comme outils essentiels de décision et
d’apprentissage organisationnel.
Pour ce faire, nous
prendrons le cas d’un praticien qui entreprend de mettre en place un système
intégré de suivi d’impact qui, bien qu’il soit encore au stade embryonnaire,
incarne le type de travail d’équipe mené par les praticiens que nous
recommandons. Le Christian Enterprise Trust of Zambia (CETZAM) a travaillé en
étroite collaboration avec son bailleur de fonds principal, le Département
britannique pour le développement international (British Department for
International Development - DFID), pour mettre en place un système bien intégré
dans ses opérations courantes. Son expérience reflète un ensemble de besoins
spécifiques alors qu’il met sur pied un plan d’expansion nationale afin de
créer un système d’information fiable qui permette de prendre des décisions
avisées. Mais, bien que les résultats soient préliminaires et que le système ne
soit pas encore au point, l’expérience du CETZAM pourrait éclairer les
problèmes communs auxquels se heurtent de nombreux praticiens. Parmi les questions soulevées citons :
1. Comment
le CETZAM a-t-il adapté et mis en place ses outils d’évaluation et de suivi
d’impact ?
2. Quels sont les premiers résultats et comment les responsables les ont-ils
utilisés pour prendre des décisions plus axées sur le client ?
3. Ces efforts sont-ils efficaces par rapport au coût ?
Sont-ils conformes aux règles d’un audit
d’impact ?
4. Quelles leçons le CETZAM a-t-il tiré de cette expérience ?
Que reste-t-il à faire ?
Le CETZAM a appris tout
autant, sinon plus, du processus d’élaboration
et de mise en place d’un système de suivi d’impact que des résultats
préliminaires. Nous espérons donc qu’en partageant l’expérience du CETZAM, les
autres praticiens pourront également tirer des enseignements de ce processus et
réfléchir aux moyens d’utiliser l’évaluation et le suivi d’impact comme outil
de gestion essentiel au service de leurs clients, tout en restant compétitifs
et en remplissant leur mission de lutte contre la pauvreté [3].
Pourquoi
le CETZAM et le DFID se préoccupent-ils de l’impact?
Le CETZAM met
l’accent sur l’évaluation d’impact pour deux raisons principales : 1) sa
mission; et 2) son environnement concurrentiel. Basé à Kitwe, en Zambie, il a
été fondé en 1995 par un groupe d’hommes d’affaires et de représentants de la
société civile en Zambie. Le Conseil a pour mission de “transformer la vie des pauvres” en “offrant des possibilités de création d’emplois et de revenu grâce à des
services de crédit et de formation.” La mission du CETZAM, permettre aux
clients de devenir des agents de transformation dans leur communauté, est
également celle de tous les autres membres du réseau International Opportunity
Network. Le réseau a défini la
“transformation” comme étant “un changement positif en profondeur dans
les croyances, les valeurs, les attitudes, les actions, les relations et les
structures qui se traduit par un niveau d’existence supérieur pour l’individu
et/ou la communauté”. La transformation peut être économique, sociale,
politique ou spirituelle [4].
En évaluant et en observant la transformation générale de ses clients, le
CETZAM est mieux à même de déterminer s’il accomplit sa mission.
Parallèlement,
si sa mission était le fondement de son initiative, son environnement
concurrentiel est une autre raison de plus en plus importante de mettre
l’accent sur l’impact. Le CETZAM est aujourd’hui le premier prestataire de
services de microfinancement en Zambie. Mais des changements se profilent à
l’horizon avec la création de nouvelles institutions de microfinancement. C’est
pourquoi le CETZAM doit également savoir si ses clients ont des expériences
négatives susceptibles de détériorer leur qualité de vie ou de les inciter à
laisser tomber le CETZAM et à faire appel à d’autres services. Il est essentiel
de comprendre le processus dynamique qui permet de conserver les clients pour
assurer la croissance et l’expansion du CETZAM, de même qu’il doit se procurer
d’autres renseignements sur ses clients par le biais d’études de marché. Pour
le CETZAM, le suivi d’impact et les études de marché sont complémentaires et
étroitement liés.
Comme le
CETZAM, le Département britannique pour le développement international (DFID)
suit une stratégie de lutte contre la pauvreté et d’amélioration des conditions
de vie en Zambie [5]. Il désire
également s’assurer que les institutions auxquelles il fournit une assistance
en Zambie et ailleurs en Afrique sont viables. C’est pourquoi lorsqu’il a
accordé au CETZAM une subvention initiale de £2,29 million (US$3,45
million) pour quatre ans en 1998, le
DFID a inclus £98 000 (US$147 470) pour la mise en place d’un système
d’évaluation et de suivi d’impact. Le DFID ne voulait pas “recommencer à zéro”
dans chaque nouveau pays ni avec chaque nouvelle proposition de financement. Il
voulait utiliser les outils, les systèmes et les résultats déjà réunis par le
CETZAM pour prendre des mesures appropriées dans d’autres pays d’Afrique
centrale. En fait, tous les grands programmes de microfinancement financés par
le DFID dans la région comprendront des systèmes d’évaluation et de suivi
d’impact. Bien que la somme accordée au CETZAM soit supérieure à ce qui est
généralement considéré comme des projets “à faible coût”, elle représente donc
un investissement à long terme dans la région.
A
quelles questions le CETZAM voulait-il répondre ?
Alors qu’il
poursuit ses objectifs de transformation et de viabilité globales de ses
clients, le CETZAM doit relever un triple défi — par exemple maximiser la couverture, la qualité et l’impact. La
portée de la couverture est simple à mesurer. Le CETZAM utilise une méthode
d’octroi de prêts pour lutter contre la pauvreté de certains groupes appelés
“Trust Banks” (“Banques de fiducie”) visant à atteindre les éléments les plus
démunis des pauvres installés à leur compte, tout particulièrement les femmes [6].
Cette méthode a permis au CETZAM de desservir 1 700 clients dans les 10 premiers
mois. Deux ans après le lancement du programme [7],
le CETZAM compte 7 500 clients et possède des bureaux à Kitwe, Ndola, Chingola,
Mufulira et Kalalushi, ce qui dépasse tous ses objectifs d’aide financière. Au
cours des cinq prochaines années, le CETZAM espère avoir une couverture
nationale avec 24 bureaux qui offriront des services aux particuliers à travers
le pays.
De même que la
couverture, la qualité du portefeuille a été facile à évaluer. Le taux
d’arriérés (plus de 30 jours) est actuellement de 1,71 pour cent, et 1,99 pour
cent du portefeuille est classé dans la catégorie à risques (plus de 30 jours).
Malgré la forte croissance du CETZAM, il a par conséquent maintenu un haut
niveau de performance.
Mais contrairement à la
couverture et à la qualité, l’impact a été difficile à évaluer car les mesures
types utilisées dans le secteur sont insuffisantes. C’est pourquoi le CETZAM a dû déterminer les questions
auxquelles il voulait répondre et pourquoi. Le conseil a entamé le
processus au niveau stratégique en définissant quels types de changement il
recherchait. Sur la base de ces orientations, l’équipe de direction du CETZAM a
identifié les quatre questions suivantes :
·
Atteignons-nous les
clients sur notre marché cible et avons-nous des effets positifs sur leur vie ?
·
Atteignons-nous nos
objectifs de création de revenu et d’emplois ?
·
Encourageons-nous des
changements positifs dans la vie économique, sociale et spirituelle de nos
clients ?
·
Combien de clients
abandonnent notre programme ? Quand ? Pourquoi ?
Pourquoi ces quatre
questions ? Tout d’abord, bien qu’il ait pu facilement mesurer l’ampleur
de la couverture, le CETZAM voulait
également connaître le profil de cette couverture étant donné que son principal
instrument de prêt était destiné aux plus démunis des pauvres installés à leur
compte.
Ensuite, les objectifs de création de revenu et
d’emplois étaient inclus dans l’ordre de mission du CETZAM. À cette fin, deux
impacts mesurables spécifiques ont été retenus pour la première année : 1) un
accroissement moyen de 20 pour cent du revenu tiré par les clients de leur entreprise
; et 2) l’amélioration de la situation professionnelle et des conditions de vie
personnelles de 75 pour cent des clients [8].
Troisièmement, le CETZAM
avait suivi dès le départ une approche centrée
sur le client pour élaborer ses produits et gérer le programme. Trois mois
après le lancement du programme, il a
réalisé une enquête détaillée auprès des parties prenantes (clients,
chefs communautaires, membres du conseil et bailleurs de fonds). Le CETZAM a
utilisé les réponses pour déterminer ce que les principaux intéressés
attendaient des prêts pour améliorer la vie des clients et leur communauté. Ces
commentaires ont fourni des critères supplémentaires qui ont permis au conseil
et à la direction du CETZAM de mesurer l’impact et mentionnaient des changements
positifs dans la vie économique, sociale et spirituelle des clients.
Enfin, le CETZAM a compris
que la satisfaction du client est essentielle à sa viabilité à long terme. Le
taux de rotation élevé des clients coûte cher ; il pourrait également signifier
que les produits et services du CETZAM ne sont pas adaptés aux besoins des
clients, ou qu’ils ont eu un impact négatif sur leur vie.
Comment le
CETZAM a-t-il sélectionné son équipe de consultants ?
Avec le DFID, le CETZAM a
recherché une équipe de consultants capable d’aider à concevoir un système pour
répondre à ces questions. Il était essentiel pour la direction du CETZAM de
trouver une équipe de consultants :
·
Expérimentée en matière
d’élaboration d’outils d’évaluation et de systèmes de suivi d’impact, plus
particulièrement dans la région ;
·
Familiarisée avec le
contexte et la culture locaux ; et
·
Capable de fournir
rapidement un appui et une formation sur place.
Le CETZAM a retenu un
cabinet-conseil zambien, M&N Associates, avec le Centre for Development Studies à
l’Université de Bath au Royaume-Uni. L’équipe venait de réaliser une étude
d’évaluation d’impact du programme de microfinancement CARE/PULSE à Lusaka,
mais elle était enthousiaste à l’idée d’élargir son approche (étude unique) en
aidant à mettre en place des systèmes de suivi et d’évaluation d’impact
permanents [9].
Leur premère tâche a
consisté à dresser un plan fondé sur les critères suivants : a) suivre une
orientation fournissant des résultats utiles sur l’impact au niveau du client
et l’abandon des clients qui aiderait les responsables du CETZAM à prendre de
meilleures décisions ; b) reconnaître que le programme du CETZAM est récent
mais progresse rapidement ; et c) utiliser d’autres outils et systèmes déjà
éprouvés ailleurs. Pour créer une bonne ambiance de travail avec les services
et la direction du CETZAM, il s’est avéré essentiel de préciser le rôle des
consultants et les objectifs du projet. Les consultants avaient les
responsabilités suivantes :
·
Conception des outils
·
Expérimentation des
outils
·
Formation du Zambien
chargé de suivre l’impact (Impact Monitoring Officer – IMO)
·
Supervision du travail
d’enquête et de codage des données de l’IMO
·
Analyse et rédaction de
rapport trimestriels.
Comment le
CETZAM a-t-il adapté et mis en place les outils ?
Compte tenu de
ces priorités et tâches, trois principaux outils d’évaluation et de suivi
d’impact ont été choisis : a ) examen des ressources, b) enquête d’impact
(enquête de comparaison par sondage) et c) enquête de sortie. Le CETZAM a adapté ces outils et les a mis
en place comme suit :
Examen
des ressources :
L’examen des ressources est un outil de classification de la pauvreté qui
permet de déterminer si les habitants d’une région donnée correspondent au
groupe cible et de répondre aux conditions requises pour être des clients
potentiels. Dans ce processus, il réunit des données économiques et sociales
qui peuvent servir de référence. Le CETZAM a effectué son examen des ressources
en s’inspirant de ceux utilisés par d’autres partenaires de l’Opportunity
International Network. Les quelques
adaptations nécessaires pour répondre au contexte zambien portaient sur
l’identification des facteurs démographiques qui représentaient le segment de marché
cible. En Zambie, ces facteurs comprenaient
des critères tels que le nombre de personnes à charge, le nombre d’enfants
scolarisés et le soutien financier fourni par le conjoint ou son interférence
avec la participation du client au programme du CETZAM.
Les chargés de
prêt effectuent l’examen des ressources au domicile ou dans l’entreprise du
client potentiel une fois que celui-ci a assisté à la première réunion
d’information de la Trust Bank. Cet examen est une condition préalable à la
poursuite du processus d’orientation et à l’octroi d’un prêt.
Enquête
d’impact : L’enquête
d’impact compare les clients qui participent au programme depuis un an avec un
“groupe de comparaison” de clients comparables qui suivent l’orientation
initiale. L’enquête a été choisie parce qu’elle fournit des données
quantifiables et relativement faciles et rapides à interpréter, tout en aidant
à constituer une base de données qui pourra être analysée ensuite plus
rigoureusement dans un cadre analytique quasi-expérimental.
Les questions
formulées à partir de l’enquête utilisée par CARE/PULSE à Lusaka ont également
été appareillées avec celles posées dans d’autres enquêtes menées en Zambie
auprès des entreprises et des ménages. Cela permet d’obtenir des données
comparables avec celles d’autres enquêtes. Sur la base des directives AIMS,
l’enquête a été mise au point après deux séries de questions préliminaires
posées aux clients du CETZAM. Les questions suivantes figurent parmi les
questions ainsi formulées :
·
Quel était
le bénéfice brut de votre entreprise principale pour le dernier mois complet ?
·
Combien
d’employés salariés à temps complet aviez-vous le mois dernier ? Il y a un an ?
·
Comment
décririez-vous votre rôle dans les décisions de votre ménage ?
·
Cotisez-vous
à un centre de santé ?
Le CETZAM
tenait à mener à bien son enquête, mais ses chargés de prêt ont davantage mis
l’accent sur l’examen des ressources et les impératifs d’expansion et de
croissance. Il a donc créé un nouveau poste de chargé de suivi d’impact à temps
complet (IMO - impact monitoring officer) afin de mener les enquêtes et de
coder et saisir les données. Bien qu’il ait été officiellement recruté par le
cabinet-conseil zambien, l’IMO est secondé par le CETZAM et travaille en
étroite collaboration avec le bureau du chargé de prêts [10].
Enquête
de sortie: L’enquête de sortie est
une adaptation d’une enquête type mise au point et documentée par Carter Garber
dans le manuel AIMS préliminaire. (L’enquête AIMS est elle-même tirée d’une
enquête initialement mise au point par le Women’s Opportunity Fund et utilisée
par d’autres programmes de Trust Bank au sein du réseau Opportunity
International Network. Le CETZAM a donc pu utiliser un processus éprouvé de
questionnaires, d’adaptation et d’échange de pratiques optimales et poursuit ce
processus avec ses propres méthodes d’expérimentation.) L’enquête de sortie
reprend les questions sur la satisfaction des clients posées dans l’enquête
d’impact et aide à répondre à la question : “Combien
de clients abandonnent le programme ? Quand ? Et pourquoi ?” Voici quelques questions spécifiques :
·
Quel était
l’avantage principal de souscrire à une Trust Bank ? L’inconvénient principal ?
·
Comment
avez-vous trouvé les réunions hebdomadaires ?
·
Pour quelle
raison principale avez-vous quitté votre Trust Bank ?
·
Votre départ
est-il temporaire ou définitif ?
Les clients du
CETZAM économisent 10 pour cent de leur prêt sous forme d’épargne obligatoire
et les chargés de prêt devaient initialement administrer l’enquête de sortie à
chaque client avant qu’il retire la somme épargnée. Mais poussés par les
besoins d’expansion, les chargés de prêt effectuaient le sondage à la va-vite
ou pas du tout. En conséquence, l’IMO a été chargé de procéder aux entretiens
de sortie auprès d’un échantillon aléatoire de clients de la Trust Bank dans
différents cycles de prêt.
Bien que cela
représente un “coût de transaction” supplémentaire pour les clients, les
entretiens de sortie donnent aux clients la possibilité d’exprimer directement
et au moment opportun leur satisfaction ou leur mécontentement à l’égard des
produits et services du CETZAM. Les clients peuvent également aborder des
questions qui ne figuraient pas dans l’enquête d’impact, ce qui peut aider à
interpréter d’autres réponses.
Quelles sont
les premiers résultats ?
Le CETZAM a effectué deux
séries d’enquêtes de suivi trimestrielles, la première en janvier 2000 et la
deuxième en mai 2000. La première série portait sur 81 clients dont 41 clients
participant au programme depuis un an et 40 clients “nouveaux” dans le groupe
de comparaison pour lesquels on avait procédé à un examen des ressources mais
qui n’avaient pas encore reçu de prêt. La deuxième série portait sur 104
clients, dont 60 clients existants et 44 clients dans le groupe de comparaison [11].
Le CETZAM voulait obtenir
des réponses à ses questions sur l’impact mais sans tomber dans le piège qui
aurait consisté à mesurer l’impact sur une période trop brève. Les deux
premières séries ont permis de mettre au point les outils d’analyse et
d’identifier les questions nécessitant des recherches plus poussées. Les
données préliminaires sur le marché cible ont permis d’établir la répartition
des clients par sexe, leur nombre moyen de personnes à charge et leur accès aux
services publics tels que l’électricité.
Les enquêtes ont également
fourni des renseignements préliminaires intéressants sur les changements
économiques, sociaux et spirituels intervenus dans la vie des clients, en
particulier :
·
Vie professionnelle : 93
pour cent des clients existants ont indiqué que le fait d’appartenir à une
Trust Bank avait élargi leurs relations professionnelles et leur avait donné de
nouvelles idées. 55 cinq pour cent ont également indiqué que cela les aidait à
gérer leur entreprise, 27 pour cent ont dit que cela les avait aidé à
développer leur entreprise et 10 pour cent que cela les avait aidé à
transformer leur entreprise.
·
Santé : 62 pour cent
des clients existants ont indiqué qu’ils étaient affiliés à un centre de santé, contre seulement 38 pour
cent dans le groupe de comparaison [12].
·
Prise des décisions : 33
pour cent des clients existants ont indiqué qu’ils prenaient la décision finale
en ce qui concerne les activités professionnelles et les dépenses du ménage,
contre 13 pour cent dans le groupe de comparaison [13].
·
Aptitudes à diriger
: 87 pour cent des clients
existants estiment que le fait d’appartenir à une Trust Bank a amélioré leur
autorité personnelle.
Outre ces données d’impact au
niveau du client, le CETZAM s’intéressait également à la dynamique qui
sous-tend la décision d’abandonner le programme. Son système d’information
fournit des chiffres sur le nombre de clients qui abandonnent le programme mais
il n’indique pas quand ni pourquoi les clients prennent cette décision. Les
réponses des clients existants aux questions sur la satisfaction dans l’enquête
d’impact ont cependant fourni quelques éléments d’information, en particulier :
·
Taille du prêt : 9
pour cent des clients ont déclaré que le montant des prêts était insuffisant
(contre 29 pour cent dans la première série).
·
Taux d’intérêt : 10
pour cent estimaient que les taux
d’intérêt étaient trop élevés (contre 32 pour cent dans la première
série).
·
Périodicité des remboursements : 32 pour cent ont indiqué que les prêts devaient être
remboursés trop rapidement (contre 76 pour cent dans la première série).
·
Conflit : 22 pour cent
ont déclaré que leur prêt avait été une source de conflit.
Comment
la direction du CETZAM a-t-elle pris les conclusions des enquêtes en compte
dans ses décisions ?
Le CETZAM en
est encore à la phase préliminaire de l’évaluation et du suivi d’impact, et la
direction procède avec prudence pour introduire des changements substantiels
basés sur les premiers résultats. La première série de données a du reste
fourni de premières impressions qui ont changé avec les éléments d’information
fournis par la deuxième série d’enquêtes. Cela a conduit le CETZAM à incorporer
des outils d’évaluation d’impact qualitative dans la deuxième série afin
d’obtenir des informations plus approfondies. Le CETZAM a également affecté
davantage de ressources à son nouveau service interne d’études de marché. Ce
service mettra au point des questions spécifiques sur le marché et chargera une
entreprise locale de réaliser des projets spécifiques très détaillés. Ces deux
éléments permettront de mieux comprendre la dynamique des résultats fournis par
les questions sur la satisfaction des clients et l’enquête de sortie.
Dans
l’intervalle, cependant, la direction du CETZAM a utilisé les données
préliminaires tirées des deux premières séries d’enquêtes d’évaluation d’impact
pour prendre des décisions davantage
centrées sur le client dans les domaines suivants :
1.
Détermination du montant des prêts. Le premier rapport d’évaluation d’impact a
indiqué que les nouveaux clients qui s’inscrivent au programme sont en moyenne
plus pauvres et moins instruits que ceux qui se sont inscrits plus tôt. Le
CETZAM pense que cela tient au fait que le programme a initialement été offert
dans des communes plus pauvres. La direction du CETZAM a utilisé ces
informations pour effectuer un sondage sur le montant moyen des fonds investis
par les nouveaux clients dans leur entreprise. Comme il s’y attendait, ces
clients avaient une entreprise plus petite et pouvaient donc contracter un prêt
initial moins important que les clients qui s’étaient inscrits au programme un
an plus tôt.
Le CETZAM a par conséquent travaillé avec les chargés de prêt pour
renforcer la formation sur le calcul du montant des prêts et la constitution
des groupes. Cela s’est traduit par un montant initial des prêts moins élevé
et un taux de croissance plus lent du
montant des prêts consentis aux nouveaux clients. La réduction du montant du
prêt initial aura à court terme un impact négatif sur ces emprunteurs, mais le
CETZAM espère que cela évitera aux nouveaux clients les plus vulnérables de
trop s’endetter. Parallèlement, il espère que leur chiffre d’affaires et le
montant des prêts augmenteront peu à peu, avec un résultat positif à long terme
pour ces clients.
Mais à côté de ces nouveaux clients plus pauvres, le CETZAM a
également un autre groupe de clients qui ont indiqué que les prêts étaient
insuffisants. C’est ce qu’ont affirmé 29 pour cent des clients existants dans
la première série d’enquêtes de suivi. Le CETZAM a approfondi la question en
rencontrant les chargés de prêt et en recueillant des informations
supplémentaires. En fin de compte, étant donné le climat inflationniste de la
Zambie, le CETZAM a décidé d’accroître le montant maximum du prêt initial de 40
pour cent. Cela correspond à une hausse de quelque 10 pour cent en tenant
compte de l’inflation ; cela élargit également le rôle des chargés de prêt dans
la détermination du montant approprié du prêt initial.
2.
Modification de la périodicité des
remboursements. Avant de recevoir les rapports de suivi
d’impact, le CETZAM avait entendu dire que certains clients avaient des
difficultés à faire des remboursements hebdomadaires. Le CETZAM entendait donc
passer d’un remboursement par semaine à un remboursement deux fois par mois.
Mais l’enquête de suivi d’impact a révélé que les clients étaient globalement
satisfaits du système de remboursement hebdomadaire. La direction a donc
finalement décidé de ne pas modifier
la périodicité des remboursements, en demandant aux chargés de prêt d’insister
auprès des clients pendant les sessions et les réunions hebdomadaires sur
l’importance de faire un remboursement par semaine.
3.
Introduction de nouveaux produits. Après avoir étudié les commentaires selon
lesquels le remboursement hebdomaire posait un problème, le CETZAM a découvert
que la majorité des plaintes provenaient de clients qui en étaient à leur
quatrième ou cinquième prêt. Ces clients faisaient de nouveaux investissements
dans leur entreprise et avaient des besoins de trésorerie différents de ceux
des clients qui n’en étaient qu’à leur premier ou deuxième prêt. Dotés de ces
informations, le CETZAM a travaillé avec ces clients pour mettre au point un
nouveau type de prêt mieux adapté à leurs besoins.
Le nouveau produit est un prêt aux groupes
de solidarité. Conçu pour répondre aux besoins financiers des clients les plus
prospères de la Trust Bank, ce produit récompense les clients qui ont remboursé
leur prêt dans les délais en leur offrant des prêts plus importants avec des
remboursements moins fréquents. Les groupes de solidarité comprennent cinq à
sept membres qui ont obtenu et remboursé quatre prêts de la Trust Bank et qui
peuvent documenter leurs flux de trésorerie des six derniers mois. Les prêts
ont un montant maximum de 800 dollars US, une durée maximum de 18 mois et
doivent être remboursés deux fois par mois. À ce jour, les clients ont respecté
les échéances de remboursement.
Le CETZAM a également appris que les règles concernant les flux de
trésorerie ne sont pas la seule charge financière des clients. L’enterrement
d’un membre de la famille représente également une lourde charge financière qui
limite leur aptitude à rembourser les prêts une fois par semaine ou deux fois
par mois. Pour faire face à ce problème, le CETZAM a demandé à une compagnie
d’assurance locale d’offrir une police d’assurance à un prix abordable qui
couvre le coût des obsèques des clients et de six de leurs personnes à charge.
Ce produit sera introduit en septembre 2000 et couvrira tous les emprunteurs du
programme. Le CETZAM sera l’agent chargé de ce produit et les polices
d’assurance seront souscrites par une compagnie d’assurance locale.
4. Comprendre pourquoi les clients quittent le
programme. Le système d’information du CETZAM indique que 25 pour cent des
clients quittent le programme chaque année, ce qui correspond au taux d’abandon
des autres programmes de prêt de la région mais reste inférieur au taux visé de
15 pour cent. Le système d’information
du CETZAM n’indique cependant pas quand ni pourquoi les clients abandonnent le programme.
Les réponses initiales des enquêtes de sortie semblent indiquer
que le taux d’abandon est constant pendant cinq cycles de prêt. Si l’analyse
finale le confime, le CETZAM peut étudier plus en détail pourquoi les clients abandonnent le programme. Il peut y avoir des
raisons internes liées aux produits ou aux procédures du CETZAM (telles que de
mauvais rapports avec le chargé de prêt), ou des raisons externes liées à
l’économie ou à d’autres facteurs. Les commentaires recueillis suggèrent que la
plupart des clients abandonnent le programme parce qu’ils ne peuvent pas
rembourser, que ce soit pour cause de maladie, de décès dans la famille ou à
cause de problèmes professionnels. Mais certains clients désirent peut-être
simplement abandonner le programme pendant quelque temps et revenir plus tard.
Le CETZAM prévoit d’analyser les données de l’enquête de sortie, de mettre en
place les outils de suivi d’impact qualitatif et d’effectuer des études de
marché plus approfondies afin de mieux apprécier ces tendances.
5. Améliorer son système d’incitation. 89 pour cent des clients existants du
CETZAM étaient satisfaits ou très satisfaits de leur expérience. Mais le taux
d’abandon est beaucoup plus élevé que le CETZAM ne le souhaite et des
améliorations seraient possibles. En conséquence, le CETZAM a introduit une
mesure du taux de rétention des clients dans le régime de primes qu’il offre
aux chargés de prêt. Si un chargé de prêt a un taux d’abandon supérieur à 20
pour cent, il se voit privé d’une partie de sa prime mensuelle. Ce taux de 20
pour cent sera progressivement modifié, de même que la pondération du facteur
de rétention des clients, à mesure que le CETZAM obtiendra des informations
plus détaillées sur les raisons pour lesquelles les clients abandonnent le
programme.
Comment
les résultats sont-ils présentés ?
L’un des
facteurs clés pour tirer parti des résultats est de les présenter rapidement
aux clients, au personnel, à la direction et aux membres du conseil du CETZAM
sous des formes diverses, notamment :
·
Rapports
trimestriels de suivi d’impact
·
Réunions
trimestrielles d’information en retour
·
Rapports
annuels de suivi d’impact
·
Groupes de
discussion annuels
Les consultants rédigent
les rapports trimestriels de suivi d’impact qui comprennent trois parties : a)
un résumé des conclusions ; b) un tableau récapitulatif des données tirées de
l’examen des ressources, des entretiens de sortie et des sondages ; et c) un
rapport analytique qui interprète les différences dans les données de chaque
catégorie d’indicateurs d’impact. Ces diverses informations en retour sont un
autre élément essentiel pour garantir que le processus de suivi d’impact suit
une orientation pratique et permet d’améliorer les décisions prises par la
direction.
En utilisant ces rapports
comme base de discussion, l’équipe de direction du CETZAM organise des réunions
trimestrielles avec ses services afin de recueillir leurs commentaires sur les
conclusions. Ils examinent les implications pour les opérations, les produits
existants, les nouveaux produits potentiels, les systèmes d’incitation, les
possibilités d’expansion, etc. Il s’agit d’un processus participatif qui
encourage une discussion et une interprétation ouvertes des résultats. Lorsque les membres du personnel sont ainsi
impliqués, ils se sentent davantage responsables du processus et des résultats.
Le conseil du CETZAM
examine également le rapport à la lumière de ce qu’il espérait accomplir et
fournit ses commentaires lors de la réunion trimestielle. Des questions
spécifiques (telles que la transformation globale) sont confiées à des comités
chargés d’examiner ces questions. Ainsi, lorsque les résultats du suivi
d’impact ont révélé que le montant du prêt initial posait des problèmes, le
comité chargé du crédit a utilisé les conclusions pour aider le conseil à
prendre des décisions de principe plus avisées.
À la fin de la première
année d’évaluation et de suivi, les consultants soumettent un rapport
récapitulatif annuel qui contient des résultats quantitatifs assortis d’explications
sur les tendances dominantes et les questions qui se poseront en matière
d’impact au niveau du client et de satisfaction du client. Ce rapport sera
présenté au conseil, à la direction et aux services du CETZAM, ainsi qu’au
DFID.
À partir de ce rapport, un
cabinet local d’études de marché organisera un groupe de discussion annuel pour
permettre aux clients de commenter les résultats. Les clients seront choisis au
hasard et la discussion sera enregistrée au magnétoscope. La direction
utilisera la discussion pour interpréter les résultats de l’enquête et
améliorer le processus de suivi d’impact.
Ces mesures sont-elles conformes aux
principes d’un audit d’impact ?
Nous avons présenté ce que le CETZAM a accompli jusqu’à présent,
mais une question se pose : comment
appliquer le concept d’audit d’impact dans la réalité ? Le CETZAM n’avait
pas l’intention de mettre en place un système d’audit d’impact à proprement
parler. Mais il serait intéressant d’examiner si les mesures prises sont
conformes aux principes d’un audit d’impact exposés plus haut, c’est-à-dire si
l’approche suivie par le CETZAM :
Fournit une analyse des tendances à long terme et des résultats comparables aux données d’impact antérieures? Oui. Les données recueillies par le CETZAM contiennent des réponses de clients existants et des nouveaux clients qui servent de groupe de comparaison. L’an prochain, le groupe des clients existants comprendra des clients inscrits au programme depuis deux ans ainsi que des clients inscrits depuis un an. Et chaque année successive, le groupe des clients existants comprendra le groupe des clients les plus anciens (par exemple clients depuis cinq ans) et un autre groupe intermédiaire (par exemple clients depuis deux ans). Ce vieillissement de l’échantillon permettra une analyse de l’évolution des tendances dans le temps. D’autre part, étant donné que les données de base proviennent d’un examen standard des ressources et que les données d’impact proviennent d’échantillons aléatoires de la population de clients, les futurs résultats seront comparables aux résultats antérieurs. Enfin, vu que les questions des enquêtes d’impact ont été tirées d’autres enquêtes auprès des ménages et sur le revenu réalisées en Zambie, les résultats peuvent être comparés aux données nationales et autres donnée externes.
Intègre la collecte des données avec le système
d’information habituel de l’institution?
Oui et non. Le CETZAM suit ses données de suivi d’impact indépendamment de son
système d’information sur le portefeuille (qui suit les décaissements et les
remboursements de prêt). Cependant, les deux systèmes (impact et portefeuille)
fournissent des données au système d’information et de prise de décision
général qui présente des rapports pour les clients, les chargés de prêt, les
responsables, les membres du conseil et les bailleurs de fonds. Le CETZAM
considère son système d’information non pas comme une base de données unique
mais comme un ensemble de systèmes qui, rassemblés, fournissent les
informations nécessaires pour prendre des décisions avisées. La caractéristique
la plus saillante de la base de données d’impact est donc la souplesse avec
laquelle elle permet de recouper les données. Ainsi, les commerçants pourraient
être plus satisfaits que les fabricants, ou les clients qui en sont à leur
quatrième prêt sont peut-être moins satisfaits que ceux qui enpruntent pour la
première fois. L’analyse par chargé de prêt, secteur d’activité, localité,
cycle de prêt, âge du client, etc. peut aider à répondre à ces types de questions.
Avec les données sur la couverture et la qualité du portefeuille, ces données
permettent au CETZAM de prendre des décisions davantage centrées sur le client.
Utilise les services internes en limitant le rôle des experts extérieurs? Oui et non. Le CETZAM n’avait pas les moyens internes de mettre en place son propre système d’évaluation et de suivi d’impact. Avec le DFID, il a dû trouver le temps et les moyens financiers de créer des mesures, des outils et des systèmes pour le faire, et il a dû faire appel à des consultants extérieurs ayant les compétences et l’expérience requises.
Les consultants ont travaillé en étroite collaboration avec la direction du CETZAM pour mettre le système en place et former la personne chargée de suivre l’impact (IMO). Mais maintenant que le système est en place, le rôle des consultants a changé. Leur rôle consiste aujourd’hui davantage à assurer la qualité technique des données et de l’analyse, ainsi qu’à élaborer les outils d’évaluation qualitative et de suivi d’impact qui complèteront les outils quantitatifs existants.
Bien que le consultant joue
encore un rôle significatif, il s’agit d’un rôle clairement défini et approprié
aux yeux du CETZAM. La fonction essentielle du CETZAM est d’accorder des prêts
et de créer de nouveaux services financiers, non pas de faire une analyse
statistique des données d’impact ni d’élaborer de nouveaux outils d’évaluation
et de suivi d’impact. L’IMO recruté et formé par le consultant local travaille
en étroite collaboration avec les services du CETZAM.
Ne coûte pas plus cher qu’un système de suivi et de vérification des données financières? Cela dépend. Le CETZAM dépense actuellement environ £2 500 (US$3 762) par an pour son audit financier, contre un budget de £25 000 (US$37 620) pour la première année d’évaluation et de suivi d’impact. Mais ces deux chiffres ne sont pas directement comparables ; ils n’ont aucun point commun. Le CETZAM a dû initialement recruter un directeur financier, des chargés de comptes et des aide-comptables pour suivre et analyser ses données d’impact. Mais contrairemenent aux données de vérification financière, les mesures, outils et systèmes n’existaient pas et ont dû être mis en place.
Sur les £25 000 dépensées la première année, £16 000 (US$24 077) ont été
versées au consultant local recruté pour élaborer les instruments d’enquête,
mettre en place le système de suivi, analyser les données et former l’IMO. La mise en place de ce type d’infrastructure
ne figure pas dans les coûts comparables d’un audit financier, puisque que ces
outils sont en place depuis longtemps. Pour faire une comparaison équitable, il faudrait inclure les
frais de gestion de toutes les données financières et
comptables, y compris le coût du programme informatique de gestion et les
salaires du responsable financier, du chargé de comptes et des comptables [14].
Toutefois, bien que cela
représente une somme non négligeable, il y a deux autres facteurs importants à
considérer. D’une part, une fois que le système fonctionnera bien et que le CETZAM l’exploitera entièrement, il sera sensiblement moins
onéreux. D’autre part, n’oublions pas que les coûts de suivi d’impact (y compris les
honoraires du consultant) représentent moins de deux pour cent par an du
portefeuille du CETZAM. Si les informations fournies par le suivi d’impact
aident à réduire les arriérés ne serait-ce que de 1 pour cent et accroissent le
taux de rétention de cinq pour cent, ces frais seront amortis. Pour le
CETZAM, les avantages potentiels l’emportent largement sur les coûts. Ce sera
de plus en plus le cas du fait qu’il utilise les mêmes techniques de collecte
et d’analyse des données pour l’évaluation d’impact et les études de
marché.
Quelles
leçons le CETZAM a-t-il tirées de ce processus ?
Les systèmes d’évaluation et de suivi
d’impact peuvent être financés par des bailleurs sans être dictés par ces
derniers. Le DFID et
l’équipe de consultants ont été chargés de concevoir un système basé sur les
besoins décisionnels du CETZAM. L’objectif n’était pas de fournir des données
aux bailleurs de fonds, mais d’aider le CETZAM à accomplir sa mission, à rester
compétitif et à mieux servir ses clients. Les services du CETZAM y ont veillé
en collaborant étroitement avec l’équipe de consultants, le DFID et la
direction du CETZAM. Et même si le CETZAM a utilisé des subventions extérieures
pour mettre en place son système, les avantages au niveau des décisions prises ont déjà convaincu le CETZAM
d’utiliser son propre bénéfice d’exploitation pour effectuer des études de
marché. Cela permettra de répondre aux questions sur la satisfaction des
clients soulevées dans le suivi d’impact.
Les consultants jouent un rôle important dans la mise en
place d’une infrastructure d’évaluation et de suivi d’impact. Le CETZAM aurait pu utiliser des outils standard
d’évaluation et de suivi et les mettre en place de façon indépendante. Mais il
souhaitait créer un système qui soit
utile à la direction pour prendre ses décisions. Il n’avait pas les compétences
internes nécessaires pour adapter les outils existants et réaliser une analyse
des données qui fournisse des résultats valables pour la direction et les
services du CETZAM. Mais il a clairement défini le rôle des consultants
externes, apportant ainsi une valeur ajoutée à ses propres compétences. Il a
ensuite sélectionné un consultant situé à proximité afin d’établir rapidement
un bon climat de communication, de confiance et d’apprentissage mutuel.
Les mesures, les outils et le système ne
sont pas statiques. Initialement,
le CETZAM n’a utilisé que l’examen des ressources et l’enquête d’impact. Mais
la première phase de collecte des données n’a pas véritablement abordé la
dynamique qui sous-tend les abandons. L’équipe de direction a alors demandé au
consultant d’élargir la section sur la satisfaction des clients dans l’enquête
d’impact et d’ajouter l’enquête de sortie afin d’obtenir des données plus
approfondies sur la rétention des clients. (Il est intéressant de noter que
cette évolution signifie que les outils sont aujourd’hui plus similaires aux
outils AIMS.)
Lorsqu’il est
ressorti des premières réponses à l’enquête de sortie que les clients n’avaient
peut-être pas répondu correctement, l’équipe de direction du CETZAM s’est
renseignée auprès des chargés de prêt. Ceux-ci suspectaient que les clients
hésitaient peut-être à leur dire pourquoi ils avaient abandonné le programme,
de crainte de compromettre leurs chances d’obtenir d’autres prêts.
Parallèlement, les chargés de prêt avaient mal administré les questionnaires,
ou n’avaient simplement pas effectué l’enquête, pressés par le temps et les
impératifs d’expansion. Le CETZAM a alors confié les enquêtes de sorties à
l’IMO, ce qui a aidé à améliorer la qualité des réponses fournies.
L’intégration dans les opérations
courantes aide à créer un sentiment de paternité au sein des services du
CETZAM. Au début du programme, les chargés de prêt
craignaient que l’IMO ne soit là pour les surveiller. Mais en travaillant avec
les chargés de prêt pour intégrer la mise en place des outils dans les
opérations courantes, l’IMO a établi de bons rapports de travail qui ont
atténué les craintes des chargés de prêt
La communication des résultats et le
recueil des commentaires du personnel en temps opportun contribuent également à
créer un sentiment de paternité dans les services du CETZAM. Mais aussi et surtout, les chargés de prêt
ont rapidement observé les résultats produits par la collecte et l’analyse des
données, ils ont été consultés en temps utile sur les conclusions et ils ont vu que la direction prenait leurs
commentaires au sérieux. Cela a créé un esprit de solidarité et de
responsabilité vis-à-vis des efforts de suivi d’impact.
Les résultats peuvent
améliorer le moral. Bien que les
chargés de prêt aient souvent une notion intuitive ou empirique des différents
types d’impact, leur quantification peut démontrer leur influence sur les
clients dans leurs rapports quotidiens avec eux. D’autre part, lorsque les
chargés de prêt voient que les résultats positifs sont pris en compte dans le
système de primes, cela peut les aider à se sentir mieux appréciés et les
motiver à travailler plus dur.
Le processus et les
résultats peuvent transmettre un message fort aux bailleurs de fonds et aux
décideurs. Même si les résultats du CETZAM sont préliminaires et qu’il lui
reste beaucoup à faire pour améliorer son système, le conseil, la direction et
le personnel ont endossé le concept de suivi d’impact. Au lieu de redouter les
résultats, ils les utilisent pour mieux servir les clients, devenir plus
compétitifs et remplir la mission de l’organisation. Les données et l’analyse
fournies par le suivi d’impact sont également des outils plus efficaces que les
anecdotes glanées ici et là lorsque le CETZAM cherche des informations
complémentaires ou recommande des mesures aux responsables gouvernementaux en
matière de microcrédit. Cela indique aux bailleurs de fonds et aux décideurs
que le CETAM prend au sérieux sa mission de lutte contre la pauvreté.
Que
reste-t-il à faire ?
Pour des
organisations en pleine expansion comme le CETZAM, les ressources en personnel
devront être accrues pour faire face à la croissance. Il n’y a pour le moment
qu’un responsable du suivi d’impact. C’était initialement approprié car la
clientèle du CETZAM était limitée et que le système n’était pas encore au
point. Mais la croissance rapide du CETZAM et l’introduction d’outils
d’évaluation d’impact qualitative nécessitent aujourd’hui de recruter deux
autres personnes chargées du suivi d’impact. Rétrospectivement, le CETZAM
aurait pu recruter une personne supplémentaire plus tôt pour accélérer la
collecte des données de l’enquête de sortie et l’analyse des données de
l’examen des ressources. À mesure qu’il se développe, le CETZAM devra
s’efforcer de trouver le juste équilibre entre ses besoins d’évaluation
d’impact et ses ressources en personnel.
De même, les organisations
devront rechercher l’équilibre optimal entre l’option d’assurer elles-mêmes
certaines fonctions d’évaluation et de suivi d’impact et le recrutement de
consultants extérieurs pour se charger d’autres fonctions. La prise en charge
interne de toutes les fonctions pourrait être un bon moyen à court terme de
réduire les coûts. Mais en se concentrant sur son activité principale (l’octroi
de prêts) et en laissant les consultants faire ce qui est leur spécialité
(concevoir des outils d’évaluation et de suivi d’impact), le CETZAM estime
qu’il a pu créer un système efficace à court terme et économique par rapport au
coût à long terme. Quelles que soient les dispositions prises, cependant, les
consultants et les services internes du CETZAM jouent des rôles critiques, et
il est important de régler les nombreux problèmes contractuels pour assurer le
bon déroulement du processus général.
Par ailleurs, la définition
de critères d’évaluation de leur performance est également une urgente
nécessité pour les organisations. Les audits financiers peuvent clairement
comparer les pratiques financières internes avec les normes extérieures en
vigueur. Il serait bon pour les organisations de microfinancement d’avoir un
ensemble de normes communes en matière de “bonnes pratiques” qui les aideraient
à évaluer leur impact tout comme elles évaluent leur converture ou la qualité
de leur services. Entre temps, les organisations comme le CETZAM peuvent
évaluer leur performance par rapport à des normes internes et examiner les
tendances d’évolution.
L’évaluation
d’impact et les études de marché pour obtenir de meilleures informations sur
les clients représentent également un défi intéressant. Comme mentionné,
l’approche suivie par le CETZAM a pour
double objectif d’évaluer l’impact et de fournir des données pour les études de
marché. De son point de vue, ce ne sont pas deux options mutuellement
exclusives mais complémentaires. C’est pourquoi le CETZAM consacre des
ressources aux deux. Il met en place un nouveau système de codage des données
d’impact de manière à pouvoir les recouper et les analyser de différentes
façons dans les études de marché. Afin de réduire les coûts, cependant, la
collecte et l’analyse des données pour des questions particulièrement
détaillées des études de marché seront confiées à un cabinet local.
Parallèlement, le CETZAM met actuellement en place des outils d’évaluation
qualitative et de suivi basés sur des approches participatives. Ils permettront
d’obtenir des données plus complètes sur les retombées économiques, sociales et
spirituelles pour les clients à mesure qu’ils prennent de l’ancienneté dans le
programme du CETZAM.
Enfin, alors
que le CETZAM achève sa première année d’évaluation d’impact, il s’apprête à présenter
les résultats à ses clients et à recueillir leurs commentaires dans le cadre de
rapports et de groupes de discussion. Il est essentiel de continuer à mettre
l’accent sur la participation et les réactions des clients si l’on espère
obtenir des résultats utiles pour les clients et les autres décideurs. Donner
la parole aux clients et offrir des moyens de réflexion par le biais du
processus d’évaluation et de suivi d’impact est une tâche qui incombe à chacun.
Conclusion
Les
objectifs du CETZAM ne sont pas identiques à ceux de toutes les institutions de
microfinancement, et son approche ne peut être suivie “telle que” par n’importe
quelle institution de microfinancement. D’autre part, le CETZAM est une
organisation encore jeune, et son système d’évaluation et de suivi d’impact va
évoluer à mesure qu’elle se développe. Ses efforts représentent une approche
qui vise à mettre en place un système qui aide la direction à prendre de
meilleures décisions, à améliorer les produits et services offerts aux clients,
et à déterminer si elle accomplit sa mission de lutte contre la pauvreté. Nous
espérons que les autres praticiens trouveront l’expérience du CETZAM
enrichissante et contribueront eux-mêmes
à enrichir cette expérience, en “embrassant le tronc du baobab” et en
partageant leurs réflexions avec le secteur du microfinancement.
Pour
tout renseignement complémentaire
Vous pouvez
télécharger la version préliminaire du manuel AIMS sur le site http://www.mip.org/componen/aims.htm.
Si vous désirez recevoir une copie des outils mis au point pour le CETZAM,
veuillez envoyer un courrier électronique à info@microcreditsummit.org.
Les
auteurs
Susy Cheston est directeur exécutif du Women’s Opportunity Fund, qui fournit une assistance technique et financière pour les prêts aux groupes de solidarité par le biais des Trust Bank. Larry Reed est administrateur de l’Opportunity International Network, un réseau mondial de plus de 50 organisations de microfinancement. Suzy Salib est responsable de programme au Women’s Opportunity Fund. Rodger Voorhies est directeur régional adjoint de l’Opportunity International Network pour l’Afrique et est basé à Kitwe, en Zambie. James Copestake travaille au Centre for Development Studies de l’Université de Bath au Royaume-Uni.
L’information
pour contacte les auteurs:
Susy
Cheston. Email: scehston@opportunity.org
Fax: 1.202.393 6933
Larry
Reed. Email: lreed@opportunity.org
Fax: 1.630.645.1458
Suzy Salib.
Email: ssalib@opportunity.org
Fax: 1.630.645.1458
Rodger
Voorhies. Email: oizambia@zamnet.zm
Fax: 260.2.229.553
James
Copestake. Email: hssjgc@bath.ac.uk
Fax: 44.122.582.6381
Les opinions exprimées ici sont celles des auteurs et ne reflètent pas nécessairement les vues de la Campagne du Sommet sur le microcrédit.
[1] Le baobab est un arbre d’Afrique dont le tronc en forme de baril peut atteindre neuf mètres de circonférence et 18 mètres de haut.
[2] Le réseau pour l’éducation et
la promotion des petites entreprises (SEEP – Small Enterprise Education and
Promotion) est une coalition d’ONG nord-américaines spécialisées dans le
développement des microentreprises ; le projet d’évaluation de l’impact des
services aux microentreprises (AIMS – Assessing the Impact of Microenterprise
Services) est parrainé par l’Agence des États-Unis pour le développement
international (USAID).
[3] Le CETZAM vient à peine
d’entreprendre ces études d’évaluation d’impact et, bien que les résultats
soient statistiquement fiables, il est encore trop tôt pour tirer des
conclusions générales. D’autre part, les résultats éclairent le comportement
des clients avant et après l’intervention du CETZAM mais ils ne fournissent en
aucun cas des explications. Les études d’impact du CETZAM en sont encore au
stade préliminaire et, comme le dit le CETZAM, “il nous reste beaucoup à
faire”.
[4] Les indicateurs de
transformation économique peuvent
comprendre l’accroissement du revenu des ménages ou l’accélération de la
croissance, ou des changements économiques au niveau de la communauté ; les
indicateurs de transformation sociale
peuvent inclure une prise de confiance en soi ou l’amélioration des rapports
sociaux ; les indicateurs de transformation politique
peuvent inclure une participation
politique élargie et une plus grande parité entre les sexes ; et les
indicateurs de transformation spirituelle
peuvent être un plus grand respect des valeurs morales ou une plus grande
liberté et de nouvelles aspirations.
[5] Note de stratégie sur la
Zambie, DFID 1999.
[6] Les Trust Banks comprennent
généralement entre 15 et 40 personnes, réparties en groupes de 5 à 7 membres.
Plusieurs programmes de Trust Bank ont atteint un haut niveau de viabilité et
d’efficacité financière en promouvant des objectifs économiques, sociaux et
spirituels par le biais de la formation d’animateurs, de services
communautaires et d’activités de formation organisées lors de réunions
hebdomadaires.
[7] Au 1er juillet 2000.
[8] À noter qu’il est très
difficile de mesurer le revenu des entreprises et des ménages ainsi que les
changements dans la situation professionnelle et les conditions de vie
personnelle. L’instrument de mesure utilisé par le CETZAM consistait en un
entretien à long terme comprenant diverses questions.
[9] Copestake, J, 2000. “Impact
Monitoring and Assessment of Microfinance Programmes : Scope for Integrating
Impact Studies and Market Research”. Development in Practice, 10(4).
[10] Cette solution a donné de
bons résultats, en assurant un haut degré de supervision technique par l’équipe
de consultants et en protégeant le travail d’évaluation d’impact des pressions de l’expansion, mais cela crée
une certaine dépendance à l’égard des compétences techniques d’un individu et
ne permet pas de développer une base de connaissances internes aussi rapidement
(problème qui se pose pour tout travail hautement spécialisé). Cela changera
lorsque le CETZAM mutera l’IMO au service de marketing, et avec le recrutement
d’un second IMO. D’autre part, puisque l’IMO est au CETZAM tous les jours, il
fait déjà partie de l’équipe.
[11] Cela signifie que les deux
premières séries d’enquêtes ont porté sur quatre groupes différents.
[12] Le CETZAM essaie de
déterminer le comportement du groupe (les individus qui participent au
programme) par rapport aux individus qui ne participent pas encore au programme
(le groupe de contrôle). Le CETZAM utilise les nouveaux clients comme groupe de
contrôle en faisant l’hypothèse qu’ils sont comparables avec les individus qui
sont avec le CETZAM depuis un an. Le CETZAM teste ensuite cette hypothèse sur
la base des données démographiques générales. Le CETZAM mesure les nouveaux
membres au bout d’un an et détermine ce qui a changé.
[13] Les autres ont indiqué que
les décisions étaient prises par l’époux, la famille, etc. C’est la différence
entre les deux groupes qui est significative et non le nombre absolu.
[14] Le CETZAM a par exemple un
directeur financier et 10 comptables qui gèrent ses informations financières.
En supposant que cela représente une charge salariale globale de 2 500 livres
sterling par mois (ce qui est raisonnable par rapport aux salaires gambiens),
cela représente 30 000 livres sterling par an, soit plus que le coût du système
de suivi d’impact. Ces chiffres sont purement indicatifs mais ils démontrent la
nécessité de comparer les coûts toutes choses égales par ailleurs.