Le défi du Sommet du Microcrédit: Comment obtenir l’autonomie financière institutionnelle tout en préservant l’engagement d’atteindre les familles les plus pauvres

 

 

 

 

David S. Gibbons, Directeur Général, Service des prestations financières et techniques, CASHPOR

 

Jennifer W. Meehan, Conseillère financière, Service des prestations financières et techniques CASHPOR

 

 

Mise à jour en juin 2000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(Le présent document a été rédigé pour la réunion des Assemblées du Sommet du Microcrédit tenu à Abidjan, Côte d’Ivoire, 24-26 juin 1999. Il a été préparé pour répondre à la mission d’éducation de la Campagne du Sommet du Microcrédit. Les opinions exprimées sont celles des auteurs.)

Le défi du Sommet du Microcrédit: Comment obtenir l’autonomie financière institutionnelle tout en préservant l’engagement d’atteindre les familles les plus pauvres

 

David S. Gibbons, Directeur général, Service des prestations financières et techniques, CASHPOR

 

Jennifer W. Meehan, Conseillère financière, Service des prestations financières et techniques CASHPOR

Mise à jour en juin 2000

 

SOMMAIRE

 

L’autonomie financière institutionnelle (AFI) est essentielle pour toute institution de microfinance (IMF) désireuse d’obtenir les sommes considérables nécessaires pour apporter une assistance réelle à un grand nombre de familles pauvres et très pauvres. L’autonomie financière institutionnelle et l’action auprès des plus démunis ne sont pas des concepts mutuellement exclusifs, comme le démontrent les réussites des IMF d’Asie, Afrique et Amérique Latine présentées sous forme d’études de cas à l’intérieur de cet article.

 

Pour procéder à l’identification économiquement efficace des femmes pauvres et très pauvres, il est crucial d’augmenter au maximum l’efficacité et la compétence des prestations de microfinance qui leur sont offertes. Dans les cas où ces prestations ne leur sont pas exclusivement réservées, l’institution devrait opérer avec deux systèmes différents de manière à éviter le plus possible toute dispersion de ressources vers les non pauvres.

 

Si ces activités sont gérées efficacement (systèmes de planification opérationnelle détaillés, contrôle précis des performances et préservation de la qualité du Portefeuille de prêts grâce à un ensemble de mesures d’incitation conçu pour la clientèle et le personnel), le secteur de la microfinance destinée aux familles les plus pauvres devrait leur permettre de recevoir la plus grande proportion des ressources. Il est crucial d’étudier très précisément les besoins des femmes des plus pauvres dans le domaine des services financiers pour que les produits financiers, aussi bien que le système d’allocation de ces services, soient conçus spécifiquement pour répondre à ces besoins.

 

Lorsque le microcrédit offert aux plus pauvres des familles est géré de manière efficace, son coût varie entre 35 % et 51 % du montant moyen du Portefeuille de prêts, cette variation étant fonction des conditions de fourniture du crédit. La plus grande partie de ce coût (50 % à 70 %) représente les frais de personnel versés des représentants locaux chargés de fournir les prestations financières aux femmes pauvres dans leurs villages, cela étant la seule manière de leur permettre de bénéficier de la microfinance. Les femmes les plus pauvres d’Asie, d’Afrique et d’Amérique Latine ont montré qu’elles sont en mesure et sont disposées à payer le coût d’opportunité exigé pour réduire leur pauvreté et offrir un meilleur avenir à leurs enfants. Cela leur est possible du fait du taux de rentabilité extraordinaire de leurs microentreprises : 100 % en moyenne.

 

Dans la mesure où les états n’ont jamais réussi à offrir aux familles les plus pauvres un accès durable aux crédits, il leur incombe désormais d’élaborer un ensemble de directives et de réglementations favorables aux initiatives privées agissant dans le domaine. La toute première étape devrait consister à supprimer tous les plafonnements de taux affectant les prestations offertes aux pauvres, et à créer un statut juridique acceptable (et une structure de réglementation appropriée) pour les IMF agissant auprès des femmes des plus pauvres. De telles mesures devraient inciter les établissements bancaires commerciaux à financer les programmes de microfinance destinés aux familles les plus pauvres, supprimant ainsi les contraintes à l’expansion de celles-ci. C’est de cette façon que la microfinance destinée aux pauvres et aux femmes les plus démunies pourra se généraliser et que l’on assistera à une réduction significative de la pauvreté.

TABLE DES MATIÈRES

 

SOMMAIRE

 

I.                    INTRODUCTION

 

I. A.        L’importance de l’autonomie financière institutionnelle (AFI) Faut-il qu’il y ait un compromis entre l’action auprès des plus démunis et l’AFI ?

I. B.         Comment tirer parti de l’expérience réussie de certaines IMF agissant sur les plus démunis

I. B. 1.             Une action positive auprès des plus démunis

I. B. 2.             Durabilité et rentabilité

 

II.                  COMMENT DEVENIR UNE IMF RENTABLE

 

II. A.       Comment cibler les plus démunis de manière économiquement efficace

II. A. 1. Faut-il limiter l’action exclusivement aux pauvres et aux plus démunis ?

II. B.        Efficacité administrative

II. C.        Efficacité du personnel de terrain

II. D.       De nouveaux outils de gestion pour les IMF

II. D. 1.           Le contrôle des performances financières et opérationnelles : les systèmes d’information et de gestion

II. D. 2.           Comment utiliser la planification opérationnelle pour réaliser l’AFI

II. D. 3.           Préserver la qualité du Portefeuille de prêts : les systèmes d’incitation conçus pour la clientèle

II. D. 4.           Les systèmes d’incitation au personnel

II. E.        Se mettre à l’écoute de sa clientèle : personnaliser les produits financiers

 

III.                LE MICROCRÉDIT EST-IL À LA PORTÉE DES PLUS DÉMUNIS?

 

III. A.         Comment couvrir vos frais – Calculer des taux d’intérêts adéquats

III. B.          Analyse de l’écart – Comment vérifier qu’une IMF reçoit le revenu escompté

III. C.          Les plus démunis sont-ils en mesure de payer des taux d’intérêts appropriés ?

III. D.         La question de l’épargne

 

IV.               CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

 

IV. A.         Le défi a bien été relevé, mais à une échelle insuffisante

IV. B.          Généralisation

IV. C.          L’effet de levier des capitaux propres

IV. D.         Céder des franchises aux pauvres et aux plus démunis

 

GLOSSAIRE DES TERMES UTILISÉS

 

RÉFÉRENCES

Le défi du Sommet du Microcrédit[1] : Comment obtenir l’autonomie financière institutionnelle tout en préservant l’engagement d’atteindre les familles les plus pauvres[2]

 

I. INTRODUCTION

 

 

I. A. L’importance de l’autonomie financière institutionnelle (AFI)

 

L’autonomie financière institutionnelle[3] * (AFI) est cruciale pour les institutions de microfinance (IMF) qui désirent offrir à un nombre important de familles des plus démunies*– définies comme les familles situées dans la moitié inférieure de la catégorie de la population vivant au-dessous du seuil de pauvreté[4] – les prestations financières visant à la réduction de la pauvreté. L’AFI reflète la « capacité d’une IMF à fonctionner à un niveau de rentabilité suffisant pour assurer sa durabilité en ne dépendant que peu, ou pas du tout, de dons des bailleurs de fonds, organismes internationaux ou organisations philanthropiques » (Christen et col, 1995 : vi). Nous croyons que les IMF ne pourront atteindre notre objectif premier, qui est de réduire la pauvreté pour un très grand nombre de pauvres et de très pauvres, qu’en adoptant des stratégies du modèle commercial et à but lucratif, tout particulièrement si elles agissent auprès des plus démunis.

 

L’argument en faveur de l’AFI est bien connu :

 

… à mesure que les [institutions] de microfinance commencent à se libérer de leur dépendance envers les subventions et à agir conformément aux normes bancaires sérieuses, elles se verront dans l’obligation d’innover et de contenir leurs coûts. Cela entraîne non seulement une meilleure qualité de prestations pour les emprunteurs pauvres, mais, en principe, cela mettra les institutions de microfinance à même d’utiliser leur nouvelle rentabilité pour faire appel aux vastes ressources du capital privé. Si cela se produit, le secteur de la microfinance tout entier pourra bientôt tirer un bien plus grand parti des montants limités disponibles auprès des bailleurs de fonds, et pourra ainsi augmenter la portée de son action de manière enfin réellement significative pour la pauvreté au niveau mondial[5]. (Conning, 1998: 2)

 

L’AFI est définie comme la capacité d’une IMF à couvrir la totalité de ses frais de fonctionnement, ainsi que les ajustements pour inflation et subventions, au moyen du revenu ajusté, généré par ses activités de prestations financières. Les ajustements pour inflation ont un double objectif : (i) prendre en compte l’impact négatif, ou «coût» de l’inflation, sur la valeur des fonds propres* et (ii) prendre en compte l’impact positif de la revalorisation de l’actif* et du passif* non financiers en raison des effets de l’inflation. De la même manière , il convient d’effectuer un ajustement à la suite de deux types de subventions : (i) les subventions explicites, pour prendre en compte correctement les dons* directs reçus par votre IMF pour couvrir les frais de fonctionnement et (ii) les subventions implicites pour prendre en compte les prêts reçus par votre IMF à des taux d’intérêt inférieurs à ceux du marché et les dons en nature (utilisation gratuite de locaux, personnel salarié par une tierce partie, assistance technique, utilisation des structures et équipements d’une tierce partie…)[6] . Lorsque vous analysez les performances de votre IMF, vous devez effectuer ces ajustements dans la mesure où les IMF opèrent souvent dans des environnements inflationnistes et/ou reçoivent une « assistance non négligeable de tierces parties – états ou bailleurs de fonds – sous forme de subventions implicites. L’utilisation des ajustements permet à l’IMF de prendre en compte cette « assistance » et de comprendre la viabilité commerciale potentielle de ses activités de prestations financières. Cela ne peut être effectué qu’en comparant le bénéfice d’exploitation ajusté avec les frais d’exploitation ajustés. Si ce chiffre est supérieur à 1,000, nous concluons que l’IMF a atteint l’AFI. Dans le cas contraire, si « l’assistance » venait à disparaître, cela pourrait entraîner la disparition d’une IMF, résultant en des conséquences potentielles désastreuses pour la clientèle de pauvres à qui sont offertes les prestations.

 

En conséquence, les IMF qui désirent travailler avec un nombre réellement élevé de pauvres devraient viser l’AFI consciemment. Ce qui ne signifie évidemment pas que l’AFI devrait être obtenue au détriment de l’objectif primordial qu’est la réduction de la pauvreté. Cela serait contraire à notre mission première, laquelle n’est pas le profit en tant que tel, mais bien la réduction de la pauvreté. Cela signifie en revanche que l’AFI doit être recherchée à un rythme qui soit cohérent avec une réelle démarche de réduction de la pauvreté. Il est important de surveiller l’approche des deux objectifs pour contrer toute tendance à privilégier l’AFI par rapport à la réduction de la pauvreté.

 

Malgré ce genre d’avertissement, il se trouve encore de nombreuses personnes pour nier l’importance d’une stratégie tournée vers l’IFS. La plupart d’entre elles utilisent l’argument que les ONG sont soumises à des objectifs importants qui ne peuvent être réalisés à long terme dans le cadre de méthodes financièrement acceptables: une institution ne pourrait prétendre viser les deux objectifs à la fois. On peut en effet soutenir qu’il est plus important d’offrir des services aux familles pauvres et très pauvres que de se livrer à la recherche du profit. L’un des buts premiers de cette présentation est de tenter de convaincre ceux qui veulent toucher des nombres très élevés (par exemple au moins 500 000) des familles les plus démunies en leur offrant l’accès à la microfinance, qu’ils doivent viser l’AFI et que celui-ci leur sera bénéfique plutôt que nuisible dans le cadre de leur effort en faveur de la réduction de la pauvreté.

 

La raison la plus importante touche au financement. Une réduction réelle de la pauvreté pour des catégories importantes des plus pauvres familles de la population mondiale (les 500 000 mentionnées au paragraphe précédent par exemple) nécessitera des sommes considérables. Si le montant moyen de prêt accordé à chaque client était de 150 dollars US, par exemple, il faudrait disposer d’un montant annuel de ressources de 75 millions de dollars US[7]. Si l’on y ajoute les contraintes d’investissement destinées à couvrir les pertes d’exploitation des premières années et une expansion d'envergure, ces chiffres seraient encore plus élevés. On estime généralement que l’objectif de la Campagne du Sommet du Microcrédit, d’atteindre 100 millions des familles des plus démunies, reviendra approximativement à 21 milliards de dollars US ! Où trouver des ressources aussi considérables ? Non auprès des bailleurs de fonds, qui n’ont que des montants limités à offrir à la microfinance. Ni sans doute auprès des états, déjà en peine de satisfaire toutes les demandes de financement qui leur sont présentées ; remarquons toutefois que dans les pays où des fonds sont mis à la disposition des IMF par l’état, ceux-ci devraient les utiliser, à condition de pouvoir le faire sans subir d’ingérence extrême au niveau de leur fonctionnement.

 

Les subventions et les prêts à condition de faveur ont toujours eu un rôle capital pour le lancement des IMF: ils apportent une aide précieuse au cours de la première phase durant laquelle l’institution ne possède pas encore de capitaux propres et affiche encore des résultats déficitaires. Garanties* et quasi-capitaux*, en fait des prêts soumis à des conditions de faveur, peuvent aussi se révéler cruciaux lorsque l’IMF cherche à établir des relations avec les banques. Il n’en reste pas moins que les subventions et les prêts à conditions de faveur ne sont disponibles que de manière limitée et au prix de procédures assez longues. Pour toutes ces raisons, ces moyens financiers ne suffiront sans doute pas pour financer l’expansion nécessaire des IMF pour toucher des nombres considérables de pauvres tout en réalisant conjointement l’AFI.

 

S’il s’avère, comme cela sera certainement le cas, que les subventions et prêts à conditions de faveur ne peuvent assurer le financement total de l’expansion des IMF, celles-ci devront solliciter d’autres ressources. Seules de véritables institutions financières pourront fournir les énormes ressources financières indispensables pour mettre les prestations de la microfinance à la portée des pauvres et des plus démunis[8].

 

Pour s’assurer de la collaboration effective de véritables institutions bancaires à but lucratif, les

IMF devront les convaincre de la solidité de leur gestion opérationnelle et financière : ces IMF devront donc fonctionner comme des entités commerciales à but lucratif, tout comme les clients d’autres institutions financières. Pour tirer le meilleur parti possible de leur collaboration, les IMF devront accroître leurs fonds propres (ceux-ci leur servira de « levier » pour obtenir des crédits de la part d’institutions financières), ainsi que les comptes d’épargne (lorsque cela s’avère approprié) de leurs membres. À l’heure actuelle, pour les IMF, la source de capital à long terme la plus fiable est celle des réserves (ou bénéfices non distribués)*. Pour accroître le montant de leurs réserves, les IMF devront réaliser un bénéfice dans le cadre de leurs activités auprès des pauvres et des plus démunis en agissant véritablement sur un très grand nombre. Réaliser un profit, que ce soit à moyen terme ou à long terme, signifie obtenir un niveau d’AFI suffisant et un taux de rendement ajusté de l’actif raisonnable*. C’est le seul moyen possible.

 

Il ne s’agit donc pas de savoir si nous devons rechercher ou non l’AFI pour réaliser une réduction très importante de la pauvreté, mais plutôt de déterminer le meilleur moyen de s’y prendre, sans perdre de vue notre mission première qui est la réduction de la pauvreté. Cette discussion forme l’essentielle du reste de cette présentation.

 

 

Faut-il qu’il y ait un compromis entre cibler les plus démunis et arriver à l’AFI?

 

Il y a quelques années, on a beaucoup parlé d’un livre qui relatait l’expérience de 12 IMF en Asie, Afrique et Amérique latine, et estimait que les IMF agissant auprès des plus démunis se verraient confrontés à un compromis avec l’AFI. La conclusion indiquait notamment que « il se trouve un moment ou les [IMF] ont à opérer un choix : la croissance pour laquelle elles doivent consacrer leurs ressources financières au soutien d’institutions établies et en pleine croissance elles-mêmes, ou l’impact sur la pauvreté … consacrant alors leurs ressources à des activités axées sur la pauvreté et comportant un risque d’échec plus important et des projections de rendements moins élevées » (Hulme & Mosley, V1, p. 206). Le secteur du crédit aux plus démunis est celui des prêts de très faible montant et les portefeuilles exhibent donc un faible montant moyen de prêt. On entend généralement dire que l’on ne peut atteindre l’AFI sans un montant moyen de prêt beaucoup plus élevé. C’était la thèse principale du Groupe Consultatif d'Assistance aux plus Défavorisés (GCAPD) de la Banque mondiale à l’intérieur d’un document thématique (« Focus Note N° 5 »). Un grand nombre des praticiens de la microfinance auprès des pauvres et des plus démunis ont exprimé leur désaccord. De par notre expérience, nous estimons qu’il n’existe pas obligatoirement de compromis, à long ou à  moyen terme, dans la mesure où même le montant moyen de prêt accordé aux clients les plus démunis tend à augmenter considérablement au fil des ans [9], à mesure que les clients font la preuve de leur capacité à rembourser et ont de ce fait accès à des prêts plus importants en montant ou en nombre. En réalité, c’est bien cette « progression » du crédit au bénéfice d’un grand nombre de pauvres et très pauvres, associée à l’efficacité et à d’autres initiatives au niveau des programmes locaux, qui font de l’AFI un objectif réalisable à l’intérieur de l’action auprès des plus démunis.

 

En dépit de l’influence exercée par l’analyse d’Hulme et de Mosley, on estime maintenant d’une manière générale qu’il n’existe en fait pas de compromis incontournable (Christen, 1997 : Christen et coll., 1995 -- Gulli, 1998 : 28). Une enquête menée auprès de 11 programmes de microfinance performants situés sur trois continents a observé qu’ « en ce qui concerne les programmes très performants (souligné par les auteurs du présent article), il ne paraît pas y avoir de conflit entre une action auprès des plus démunis et une action auprès d’un grand nombre de personnes » (Christen et coll., 1995 : viii), et a conclu que les résultats indiquaient que « …l’autonomie peut parfaitement être réalisée par les institutions au service des plus démunis… » (p. 27). On est donc en droit de conclure que ce n’est pas le type de clientèle qui détermine la capacité d’une IMF à atteindre l’AFI[10], mais la qualité de la conception et de la gestion de son programme de prestations financières.

 

 

I. B. Comment tirer parti de l’expérience réussie de certaines IMF travaillant avec les plus démunis

 

Dans le cadre de cette analyse, nous avons pu identifier plusieurs IMF en Asie, Afrique et Amérique latine travaillant avec un nombre élevé des familles des plus démunies de leurs pays mais qui paraissent également en bonne voie de réaliser leur autonomie financière institutionnelle. Parmi ces institutions, nous en avons retenu une pour chaque continent[11], à titre de démonstration:

 

 

Ces études de cas d’IMF, situées sur trois continents différents, fonctionnant dans trois environnements très distincts et utilisant des méthodologies d’offre de crédits variées, apportent la preuve empirique que le compromis n’est pas inévitable.

 

Chaque fois que nous le jugerons approprié, nous examinerons également l’expérience de CASHPOR Financial & Technical Services Private Limited (CFTS), qui a commencé à accorder des prêts en septembre 1997 selon une approche commerciale rapide d’offre des prestations de microfinance aux familles pauvres et très pauvres en Inde, au moyen de la méthodologie de la Grameen Bank. Sa mission explicite est de maximiser la portée de son action auprès des femmes des plus démunies tout en réalisant l’AFI en moins de cinq ans. Nous avons décidé de faire référence au CFTS, en dépit de sa taille encore faible, pour démontrer la possibilité d’atteindre l’AFI relativement  rapidement, tout en agissant auprès des clients les plus démunis, à condition d’en faire un élément systématique de la planification et de la mise en oeuvre dès le départ.

 

Nous présentons ci-dessous une brève introduction statistique des trois études de cas d'IMF. Toutes les données proviennent directement des IMF concernées. Étant donné le danger qu’il y a à comparer des IMF fonctionnant dans des environnements différents, nous prions nos lecteurs d’analyser chaque étude de cas d’IMF sur une base individuelle.

 

Tableau 1. Statistiques de Base sur l’étude de cas des IMFs

Statistiques de Base à 31/12/99 (en US$)

CARD

CRECER

FINCA

Pays

Philippines

Bolivie

Ouganda

Taux d’Inflation

5.5%

3.1%

10%

Taux de Change (fin de la période)

40.3 Pesos/US$

6.0 Bol./US$

1,520 Shil./US$

 

 

 

 

Méthodologie de Crédit

Réplique Grameen

Village Banking

Village Banking

Prêt non Ajusté
US$3,691,622

US$2,825,387

US$1,131,069

Nombre de Prêts courants

44,341

17,353

20,769

 

 

 

 

Capital

US$1,901,555

1,567,682

1,691,306

Bénéfice d’Exploitation

US$24,928

(69,026)

42,060

Personnel Total

281

103

94

 

 

 

 

Autonomie Opérationnelle (AO) *

102.2%

93.8%

105.5%

Autonomie Financière (IFS)*

95.9%

85.0%

79.7%

Taux d’Intérêt Réel*

42.8%

42.0%

87.0%

Autonomie Administrative*

30.6%

38.5%

76.3%

Portefeuille des Prêts à Risque*

   0.0%

 0.2%

    1.9%

 

 

I. B. 1. Une action positive auprès des plus démunis

 

Chacune des IMF de nos études de cas s’est engagée à travailler avec les familles pauvres et très pauvres. Le tableau ci-dessous démontre que ces trois études des cas sont réellement au service d’un nombre substantiel de ménages les plus démunis des régions où elles opèrent : Le CARD  fournit des services à plus 20,000 familles, le CRECER à plus de 9,500 et FINCA Ouganda à environ 13,915.

 

Tableau 2. Portée sur les plus démunies parmi les IMFs de l’étude de cas

 

Au 31/12/98

CARD

CRECER

FINCA

Épargnants Actifs

40,367

19,351

20,769

     Les plus pauvres

Approx. 50%

49%

67%

     Pauvres

Approx. 50%

34%

22%

     Non-Pauvres

                 0%

17%

10%

 

 

 

 

Emprunteurs Actifs

28,531

17,353

20,769

% de femmes

100%

98%

100%

 

 

 

 

Montant Maximum du Premier Prêt

US$74.4

US$83.3

US$98.7

Durée Maximum du Premier Prêt

6 mois

16 semaines

16 semaines

 

 

 

 

Montant Moyen des Prêts courants

US$83.3

US$163.0

US$54.0

Montant Moyen de l’Epargne

US$42.6

US$29.1

US$65.0

No.  d’Années de Fonctionnement

10

6

7

 

 

Parmi les trois études de cas, le CARD est la seule institution à utiliser l’une des stratégies de ciblage de la pauvreté économiquement efficace décrites dans la section ci-dessous. L’institution identifie ses clients potentiels sur le terrain à l’aide de l’indice de logement de CASHPOR (CASHPOR House Index - CHI) adapté en fonction des conditions du Luzon septentrional et des îles au large des Philippines, puis avec un « Test de richesse personnelle » pour les personnes vivant dans des logements affectés d’une note de 4 à 6 points sur l’indice. Remarquons toutefois que le CARD ne classe pas ses clients en « pauvres » et « très pauvres ». Pour les besoins de cet article, on a formé deux échantillons de 100 nouveaux clients, dont l’un était membre de Landless Peoples' Association (Association des personnes sans terres, nom officiel du Programme de crédit et d’épargne de la CARD) avant la création de la CARD Bank en 1997, alors que l’autre groupe ne l’était devenu que par la suite. On a pu observer que 53 % de ceux qui sont devenus membres avant que le CARD ne devienne une banque vivaient dans des logements misérables, alors que 63 % de ceux qui sont devenus membres après la création de la banque vivaient dans des maisons misérables. On peut donc conclure sans trop de difficulté que la transformation du CARD en institution bancaire n’a pas eu d’impact négatif sur la portée de son action auprès des plus démunis et que la majorité au moins de ses clients se trouvaient dans cette catégorie au moment de leur entrée dans le programme.

 

En 1997, le Grameen Trust a commandité une évaluation d’impact indépendante du programme de microfinance du CARD destiné aux pauvres, dont il était le bailleur de fonds principal à l’époque (Mahabub Hossain & Catalina P. Diaz, 1997). Les résultats indiquaient que le CARD avait réussi à atteindre les plus démunis, dans la mesure où « … pratiquement 70 % de ses emprunteurs ne possédaient aucun moyen d’accès à la terre alors que la valeur de leur logement était inférieure à 25 000 Peso (environ 650 $US), et que la proportion de crédit qui leur a été accordée était proportionnelle à leur nombre » (p. 19),  « La productivité moyenne du travail observée dans les entreprises financées par le crédit s’élevait à 107 pesos par jour, c’est-à-dire supérieur au taux de rémunération de 34 %  du marché de 80 pesos par jour. Le taux de rendement du capital montait à 117 %, à comparer avec le taux d’intérêt (réel) de 46 % facturé par le CARD sur le montant du prêt en cours. L’emploi, le revenu et la productivité de la main d’œuvre augmentent en même temps que sont accordés les renouvellements de prêts par le CARD » (p.20). On peut donc vraiment conclure que le taux de pauvreté a bien diminué, même parmi les clients les plus démunis.

 

Le CRECER n’utilise pas de barème de comparaison spécifique à la mesure de la pauvreté et ne projette pas actuellement d’en introduire un, mais le champs d’action de l’institution est situé dans les régions rurales les plus pauvres de la Bolivie. Une enquête récente de la Campagne contre la faim a fourni une évaluation du niveau de pauvreté des clients desservis par le CRECER. La conclusion de cette enquête était que « les résultats indiquent que même à l’intérieur des provinces souffrant d’un taux très élevé de pauvreté, le programme de Crédit et d’éducation du CRECER parvient à incorporer les familles relativement plus pauvres que la moyenne et l’on n’observe pas de tendance du programme à offrir ses prestations aux familles bénéficiant d’une situation relativement moins difficile que la moyenne », (Bresnick & MkNelly, 1999 :p. 7). Une comparaison entre les participants au programme du CRECER et un échantillon de familles choisies au hasard n’a montré aucune différence statistique au niveau du statut de pauvreté. La conclusion de l’enquête est donc que « Si l’on sait qu’en moyenne 84 % de la population des 20 provinces dans lesquelles le CRECER exerce son action est classée comme pauvre et que 49 % de la population totale est classée comme « extrêmement pauvre », il est probable que l’on constate une répartition similaire de la clientèle du CRECER au niveau de la pauvreté », (Bresnick & MkNelly, 1999 : p. 5). Nous ne possédons pas de données d’évaluation d’impact au sujet du CRECER mais on peut supposer, étant donné le faible pourcentage de prêts à risque dans son portefeuille (0,2 %), qu’il s’est produit une réduction de la pauvreté parmi ses clients les plus démunis. Si ce n’était pas le cas, comment seraient-ils en mesure de rembourser aussi exactement ?

 

Le champ d’action de FINCA Ouganda a fait l’objet d’une évaluation dans le cadre d’une étude de 1999 commanditée par le Siège de la FINCA de Washington, DC. Il en ressort que « lorsqu’ils commencent à participer au programme, 67 % des nouveaux clients de FINCA Ouganda souffrent de « pauvreté sévère », cette catégorie étant celle des familles disposant d’un revenu journalier par personne [RJP] inférieur à 1 dollar US. Le RJP moyen de cette catégorie se montait à 0,56 dollars US. 22 % des nouveaux clients appartenaient à la catégorie des familles « modérément pauvres » (RJP situé entre 1 dollar US et 2 dollars US), avec un RJP moyen de 1,39 dollars US. Le RJP moyen des 10 % de clients non pauvres (RJP > 2 dollars US) s’élevait 3,44 dollars US »[12]. La situation est semblable à celle du CRECER en ce sens qu’il n’existe pas de données d’évaluation d’impact sur FINCA Ouganda, mais on peut supposer que la proportion encore plus faible (0,1 % du portefeuille) de prêts en difficulté signifie une réduction de la pauvreté parmi les clients les plus démunis.

 

Dès le début, le CFTS a classé les clients potentiels en « pauvres » ou « très pauvres », selon le résultat de leur évaluation par l’Indice du logement de CASHPOR (CHI), leurs biens et utilisation de terre agricole et la quantité de bétail qu’ils possèdent. Les familles pauvres sont celles qui obtiennent 4 points sur le CHI, possèdent ou cultivent au plus les deux tiers d’un âcre de terre arable irriguée (1/4 d’hectare) et dont le bétail a une valeur inférieure à 8,000 roupies (environ 190 dollars US). Les plus démunis sont ceux qui obtiennent de 1 à 3 points sur le CHI, ne possèdent ni ne cultivent aucune terre irriguée, n’ont aucun gros animal d’élevage et dont la femme travaille régulièrement en tant qu’ouvrière agricole ou domestique. Les familles pauvres habitent généralement dans des maisons de taille moyenne, aux murs de boue renforcés, d’une hauteur de cinq à huit pieds (entre 1m65 et 2m65) et possédant un toit de tuiles (d’occasion) permanent. Les familles les plus démunies habitent dans des huttes de boue d’une hauteur inférieure à 1m65 recouvertes d’un précaire toit de chaume. Avec le recul, on peut penser que le seuil de très grande pauvreté a été fixé trop bas puisque les plus démunis semblent ne représenter que 20 % et non 50 % du montant total des pauvres. Il n’est donc pas surprenant que ces familles très pauvres soient sous représentées parmi les clients du CFTS, lesquels sont tous pauvres. À la date de la fin des dix-huit premiers mois d’activité à Mirzapur, les plus démunis ne représentaient que 13 % des épargnants actifs. Il faudra un certain temps pour apaiser les hésitations des clients potentiels et leur présenter un plus grand nombre d’instruments appropriés de crédits avant que des groupes plus variés des familles situées dans la moitié inférieure de la catégorie des pauvres décident de tirer parti des prestations financières mises à leur disposition. Au cours de l’année fiscale 2000, le CFTS a décidé  d’assouplir  quelque peu sa définition stricte des plus démunis pour que ceux-ci correspondent réellement à la moitié inférieure de la catégorie des familles pauvres à Mirzapur ; la définition  de ce groupe a donc changé pour englober, outre les  ménages ayant obtenu de 1 à 2 poinst sur le CHI, ceux qui obtiennent  de 1 à 3 points.  A compter du mois de mars 2000, cette nouvelle définition des plus pauvres permettra au  CFTS d’atteindre 20 % d’entre eux.

 

 

I. B. 2. Durabilité et rentabilité

 

L’analyse de tendance illustre que le CARD a réussi à offrir ses services à un nombre important de familles pauvres tout en réalisant son autonomie opérationnelle chaque année pendant les trois dernières années.  FINCA Ouganda a atteint l’autonomie opérationnelle pour la première fois au cours de l’année close le 31 décembre1999, alors que le CRECER est sur le point d’atteindre cet important objectif, à 98,3 %.  Les trois IMF ont fait des progrès notables en vue de l’AFI au cours des quatre dernières années, le CARD l’ayant pratiquement atteinte à 95,9 %.  Leur taux de rendement ajusté de l’actif s’est aussi amélioré, quoiqu’il reste négatif dans toutes les études de cas tant que l’AFI n’a pas été atteinte.

 

Graphique 1 : Durabilité et Rentabilité des cas d’étude des IMFs

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Note : Pour une description des abréviations de ces graphiques, veuillez vous référer à la liste des abréviations à la fin de ce document.

 

Bien que la tendance globale se soit améliorée de manière constante au cours des quatre dernières années, les chiffres relatifs à l’autonomie opérationnelle du CARD n’ont guère progressé entre le 31 décembre 1997 et le 31 décembre 1999, fluctuant entre 102,7 %, 100,5 % et 102,2 %, ce qui paraît, à première vue, inquiétant. Toutefois, cette absence notable d’amélioration peut s’expliquer par une expansion rapide, notamment l’ouverture de nouvelles succursales, qui entraîne une augmentation des frais généraux plus rapide que celle des revenus sur intérêts en raison de frais de lancement élevés relatifs aux salaires du nouveau personnel et aux dépenses d’investissement pour les nouvelles succursales, toutes dépenses subies longtemps avant que le Portefeuille de prêts ne commence à générer des revenus. On assiste donc à une baisse temporaire de l’autonomie opérationnelle tant que les revenus sur intérêts des nouvelles succursales ne couvrent pas les frais supplémentaires encourus pour les générer. Depuis le 31 décembre 1996, la zone d’action du CARD a progressé de 490 %, et a pratiquement doublé pendant chacune de ces trois années.  L’écart comblé entre l’autonomie opérationnelle et l’AFI reflète une transition du financement du CARD de sources principalement subventionnées à des sources principalement commerciales.

 

Après une amélioration constante enregistrée entre le 30 juin 1996 et le 31 décembre 1998, les chiffres relatifs à l'autonomie opérationnelle du CRECER n'ont plus progressé entre le 31 décembre 1998 et le 31 décembre 1999.  L'amélioration  notable des dernières années peut être imputée au fait que le taux d'expansion du CRECER a été plus modeste que ceux des deux autres programmes, à savoir de 118 % du 30 juin 1996 au 31 décembre 1998.  Durant l'année civile 1999, toutefois, le CRECER a lancé un plan d'expansion plus ambitieux, accroissant le nombre de ses clients de 12 892 à 19 351. Le CRECER prévoit un ralentissement de son taux de croissance en 2000, et il convient de noter qu'au cours des six mois écoulés entre octobre 1999 et mars 2000, son autonomie opérationnelle a atteint 99,8 %.

 

La portée de l’action de FINCA Ouganda auprès des pauvres a connu une augmentation remarquable : 301 % entre le 31 décembre 1996 et le 31 décembre 1998.  De même, pendant cette période, des progrès graduels ont été accomplis en matière de durabilité.  Toutefois, au cours de l’année civile close au 31 décembre 1999, la portée de l’action de FINCA Ouganda a diminué de manière notable, passant de 17 225 à 20 769. Deux raisons principales sont à l’origine de ce résultat : i) la faillite de la Co-operative Bank of Uganda, où FINCA Ouganda détenait 30 % de ses espèces et valeurs assimilables à des espèces et à laquelle 80 % des clients avaient confié leurs économies [13] et ii) le fait que FINCA Ouganda n’a pas eu de directeur d’avril 1999 à janvier 2000.  Le taux de 105,5 % d’autonomie opérationnelle atteint le 31 décembre 1999 a résulté de l’augmentation du taux d’intérêt effectif annuel, qui est passé de 62,3 à 87,0 % au cours de cette année.

 

Il est donc évident que les IMF offrant leurs services et leurs ressources à des nombres élevés de familles parmi les plus démunies dans leurs pays peuvent réaliser, où presque réaliser, leur autonomie opérationnelle, se rapprocher de leur AFI et progresser vers ces deux objectifs. Il ne leur est pas nécessaire d’opérer un compromis entre l’action auprès des plus démunis et leur durabilité financière institutionnelle. La suite de cette présentation illustre de quelle manière accomplir cela.

 

 

II. COMMENT DEVENIR UNE IMF RENTABLE

 

La plupart des IMF fonctionnent dans des environnements où la seule concurrence est représentée par des prêteurs locaux facturant des taux d’intérêts largement au-dessus de ceux des marchés financiers, situés souvent entre 5 % et 10 % par mois, même pour leurs clients les plus démunis. Les IMF ont donc une marge de manœuvre importante pour fixer leurs taux d’intérêt avant de se heurter à la concurrence locale. Dans la mesure où les taux d’intérêt réels des IMF ne sont pas soumis aux forces du marché et au mécanisme de l’offre et de la demande, mais sont fixés par des institutions monopolistiques ou oligopolistiques, on peut craindre sérieusement que ne surgissent des problèmes de défaillances et d’inefficacités, sous le couvert de « taux d’intérêt appropriés », au risque de supprimer toute tentative d’innovation. Même s’il est certain que les plus démunis doivent payer intégralement le coût des prestations financières reçues, il est tout aussi certain qu’il ne devrait pas leur être demandé de subir les conséquences de la gestion incompétente et de l’organisation inefficace de certaines IMF[14].

 

Si l’on considère la situation sous cet angle, l’AFI devient une question de coût plutôt qu’une question de barème de prix, tout particulièrement lorsqu’une IMF choisit d’offrir ses services aux catégories les plus démunies. C’est la conclusion à laquelle arrive Elisabeth Rhyne dans sa présentation des résultats obtenus par Christen et d’autres auteurs en 1995 : « On ne peut douter que le défi le plus important consiste à offrir aux clients des prêts de faible montant ou à agir auprès des clients en zones rurales isolées. En dépit de cela, on remarque que même les [IMF] affrontant des situations relativement défavorables ont pu mettre au point des méthodes d’offre de prestations si bien appropriées à leur clientèle et si efficaces que leurs clients sont en mesure de payer le coût intégral de ces prestations, avec pour conséquence des institutions viables financièrement. » (Rhyne, 1998 : 6).

 

Si le coût est l’élément crucial de l’AFI, il incombe aux IMF de réévaluer leurs activités constamment pour déterminer si elles offrent leurs services au plus grand nombre de clients possible, au coût le plus faible possible. En d’autres termes, l’institution fonctionne-t-elle efficacement ? Par définition, le concept d’efficacité est simple : maximiser ce qui peut être obtenu à partir d’une quantité limitée de ressources. La réalité est considérablement plus complexe, d’autant que les IMF ne sont pas encore habituées à surveiller les indicateurs de durabilité et d’efficacité : le secteur ne possède donc pas encore de « normes établies » du type de celles qui peuvent guider leurs homologues du secteur bancaire commercial[15].

 

Personne n’a encore pu établir jusqu’où une institution de microfinance peut mener l’efficacité sans nuire à la qualité des prestations offertes. Nous offrirons quelques suggestions à cet effet dans cette présentation, mais le seul principe directeur évident est de s’assurer que la plus grande proportion possible des ressources disponibles arrive entre les mains des plus démunis.

 

La condition cruciale pour obtenir l’AFI tout en agissant auprès d’un très grand nombre de clients très pauvres est de devenir une IMF économiquement efficace. La première étape consiste donc à adopter une méthode d’évaluation économiquement efficace pour mesurer le niveau de pauvreté des familles pauvres et très pauvres dans les villages.

 

 

II. A. Comment cibler les plus démunis de manière économiquement efficace

 

Si nous voulons savoir que nous agissons auprès des pauvres et des plus démunis, nous nous devons de les identifier et de les motiver sur place selon des méthodes économiquement efficaces.  On fait souvent référence à ce processus d’identification et de motivation sous le terme de « ciblage des pauvres ». D’une manière générale, les plus démunis ne se présentent jamais pour demander les prestations financières dont ils ne pensent jamais qu’elles puissent leur être réellement destinées. Même une fois, ils ont reçu les informations les concernant, un grand nombre de pauvres estiment encore qu’il serait trop dangereux pour eux d’emprunter. On ne peut les pousser à tirer parti de cette opportunité qu’avec un patient effort de motivation et en utilisant l’exemple convaincant fourni par des plus pauvres familles ayant participé au programme et en ayant réellement retiré des avantages.

 

Même si le ciblage des plus démunis est un élément essentiel de notre poursuite primordiale de réduction de la pauvreté, si un programme se révèle incapable d’y parvenir de manière économiquement efficace, il lui sera peut-être impossible, ou pratiquement impossible, d’atteindre l’AFI – ce qui met en grand danger la viabilité à long terme de ce programme. Hulme et Mosley eux-mêmes s’en inquiètent : « …le ciblage des pauvres en matière de crédit … suppose des coûts de recherche (pour trouver ceux qui remplissent les conditions requises), suppose une relation avec les ayants-droit et une surveillance destinée à éliminer les non ayants-droit, tout cela, poussé à l’extrême, pouvant oblitérer les avantages de la réduction de la pauvreté ». (Hulme & Mosley, 1996 :V1, 36). Heureusement, on a pu élaborer et mettre au point des stratégies sûres et économiquement viables permettant aux programmes d’identifier les plus démunis tout en maintenant les qualités d’évaluation nécessaires pour que seuls les pauvres et les très pauvres aient accès au programme.

 

Même si l’objectif premier de cette présentation n’est pas de se livrer à une description ou à une discussion des coûts et des avantages des stratégies de ciblage[16], il nous a paru utile d’y faire allusion rapidement du fait des conséquences reconnues qu’elles pourraient avoir sur la capacité d’une IMF à atteindre son AFI. Nous connaissons déjà deux approches établies et économiquement efficaces pour cibler les pauvres et les très pauvres : (i) l’Indice du logement de CASHPOR (CHI) et le Système d’évaluation participative de la richesse de la Fondation pour les P.M.E. (Small Enterprise Foundation Participatory Wealth Ranking (PWR))[17] . Le CHI utilise la maison et l’enceinte de celle-ci comme des indicateurs préliminaires permettant d’éliminer les familles non pauvres dès la première étape, au lieu de la méthode plus traditionnelle de l’entretien avec la famille, méthode plus coûteuse en temps et en ressources. Ce n’est qu’après une première classification des pauvres et des très pauvres à l’aide du CHI que le personnel de terrain procède à la visite des familles pour vérifier leur admissibilité au programme au cours d’un bref entretien portant sur leurs biens productifs.

 

Le PWR n’utilise pas [l’évaluation de] la maison mais se fie en revanche aux habitants du village eux-mêmes pour identifier les pauvres et les très pauvres parmi eux. On demande aux villageois d’établir une carte du village et de regrouper les familles en fonction de leur niveau de pauvreté. Ce n’est qu’ensuite que le personnel local procède à l’interrogation des candidats potentiels. En moyenne, chaque méthodologie prend environ cinq minutes par famille de pauvres ou très pauvres.

 

Chacun pourra choisir entre ces deux méthodes de ciblage en fonction de son expertise et des conditions locales. Quel que soit le choix effectué, la méthode retenue se révélera économiquement efficace dans la mesure où les deux méthodes ont été conçues de manière à éliminer les dépenses inutiles. Les premières étapes n’utilisent pas les entretiens pour déterminer les niveaux de revenus et de dépenses des familles : ceux-ci sont coûteux en temps et en ressources et les données produites sont rarement fiables. En revanche, on utilise une enquête rapide portant sur les biens productifs de la famille. D’une durée moyenne de cinq minutes, cette enquête n’est effectuée que lors de la dernière étape du ciblage, une fois que la plupart des familles non pauvres ont déjà été éliminées. Qui plus est, comme la plupart des familles retenues par les évaluations CHI et PWR se révèlent pouvoir légitimement participer au programme, cet entretien est également utile comme première approche de motivation et d’incitation des familles pauvres et très pauvres à tirer parti des prestations financières mises à leur disposition.

 

 

II. A. 1. Faut-il limiter l’action exclusivement aux pauvres et aux plus démunis ?

 

Les IMF qui concentrent leurs efforts exclusivement sur les pauvres et les très pauvres sont ceux qui peuvent utiliser le plus efficacement les ressources qui leur sont allouées. Étant donnée la nature limitée de ces ressources, il est crucial de s’assurer que ces fonds parviennent aux mains de ceux à qui ils sont destinés et que le gaspillage en faveur des non pauvres soit minimisé.

 

Il existe toutefois un argument contradictoire : « C’est l’échelle, et non pas l’effort exclusif, qui détermine la vraie réussite d’une action d’envergure auprès des pauvres » (Christen et coll., 1995 : 24). On a pu soutenir que les programmes agissant auprès de plusieurs strates de la population, et non pas seulement auprès des pauvres et des très pauvres, peuvent se révéler capables d’un taux d’expansion supérieur et d’une portée plus importante. Ces programmes pourraient donc agir auprès de grands nombres de pauvres et de très pauvres. Par ailleurs, de tels programmes peuvent utiliser un financement croisé de leur crédit, entre les portions plus profitables de leur Portefeuille de prêts aux non pauvres (en raison du montant initial moyen plus élevé des ces prêts) en faveur des plus démunis, ce qui leur permet de réaliser leur AFI plus rapidement.

 

Ce n’est que de manière empirique que l’on peut répondre à la question de savoir si de tels programmes « mixtes » peuvent profiter à de grands nombres de pauvres et de très pauvres. Si tel est le cas, c’est une excellente chose ; mais ils ne devraient en aucun cas diriger vers les non pauvres des ressources destinées aux pauvres et aux très pauvres.

 

 

II. B. Efficacité administrative*

 

La plupart des responsables de programmes ont trop tendance à examiner un seul élément de l’efficacité institutionnelle – l’efficacité administrative. Ce ratio indique ce qu’il en coûte à votre institution pour chaque dollar[18]  de crédit placé entre les mains de vos clients.

 

Les normes actuelles de « pratiques optimales » prennent comme hypothèses que les IMF bien gérées devraient pouvoir maintenir leurs taux de frais administratifs entre 15 % et 25 %, soit 15 à 25 cents pour chaque dollar prêté, quelle que soit la méthodologie de crédit employée (Christen, 1997 :172). Les analyses de tendance montrent qu’aucune des études de cas n’a pu réaliser la norme de Christen, bien que le CARD et CRECER soient en train de se rapprocher rapidement des normes de pratiques optimales.

 

 

Graphique 2 : Efficacité Administrative des cas d’étude des IMFs

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Note : Pour une description des abréviations de ces graphiques, veuillez vous référer à la liste des abréviations à  la fin de ce  document.

 

Au cours de la période de quatre ans analysée, le CRECER et le CARD ont enregistré une baisse constante de leurs frais administratifs par dollar moyen de prêt en cours, alors que l’efficacité de FINCA Ouganda est en recul constant.  Cela étant dit, le CARD et le CRECER, ont connu des périodes intermédiaires de déclin de leur efficacité, le CARD en 1998 et le CRECER en 1999, en raison de taux d’expansion plus élevés. Nous avons constaté précédemment que des taux élevés d’expansion, surtout s’ils sont accompagnés de l’ouverture de nouvelles succursales, entraînent une forte hausse des coûts administratifs, notamment les salaires, avant même le déboursement des premiers prêts.  L’efficacité administrative connaît donc une baisse temporaire jusqu’à ce que la progression des prêts en cours permette un renversement de la tendance.

 

Malgré la progression constante et spectaculaire de sa zone d’action pendant cette période, qui a atteint 490 %, l’efficacité administrative globale du CARD s’est améliorée puisque ses frais sont passés de 60,6 % à 30,6 % entre le 31 décembre 1996 et le 31 décembre 1999.  Ces résultats sont dus : i) aux efforts importants fournis par son Conseil d’administration, ses responsables de programmes et son personnel pour intensifier les mesures de réduction des coûts à tous les niveaux ; ii) à une hausse de la productivité du personnel due à une multiplication des mécanismes d’encouragement ; iii) aux améliorations constantes de la méthodologie du crédit et de l’épargne qui a stimulé l’efficacité ; et iv) à une évaluation mensuelle des résultats réalisés par rapport aux cibles au niveau des succursales.

 

Bien qu’elle ait fortement progressé au cours de l’année précédente, l’efficacité administrative du CRECER a chuté, ses frais passant de 33,7 % à 38, 5 % entre le 31 décembre 1998 et le 31 décembre 1999.  Quelles en sont les raisons ?  L’expansion rapide menée en 1999 a obligé le CRECER à recruter beaucoup de nouveaux agents, dont le nombre est passé de 59 à 103 entre le 31 décembre 1998 et le 31 décembre 1999.  Le CRECER prévoit que son efficacité administrative s’améliorera à mesure que son expansion ralentit et que ses activités sont regroupées.  L’un des facteurs qui influe constamment sur ses coûts, et donc son efficacité administrative, est la présentation de services d’éducation (sur la santé, la nutrition, les meilleures pratiques commerciales et l’auto-estime), intégrés aux services de microfinancement.  Vu que ces services d’éducation sont fournis par les mêmes agents et en même temps que les services de microfinancement, leurs coûts sont minimes.  En 1999, Freedom from Hunger a publié un document de recherche dont l’auteur estime que le « coût de l’éducation » a représenté environ 6 % des frais d’exploitation totaux de 1996 à 1998.  

 

Le faible taux d'efficacité administrative de FINCA Ouganda enregistré entre le 31 décembre 1996 et le 31 décembre 1998 a été dû à sa stratégie de croissance rapide, effectuée au moyen d'investissements initiaux en renforcement de capacité ; rappelons que cette croissance a été de 301 % pendant cette période. Toutefois, le recul de l'efficacité administrative, les frais ayant augmenté de 71,8 % à 76,3 % en 1999, sur une base non ajustée a été imputé à cinq autres facteurs : i) une augmentation de 30 % de tous salaires afin de les rendre concurrentiels sur le marché du travail ; ii) une augmentation de 50 % des commissions versées au bureau régional de FINCA Afrique au titre de l'assistance technique ; iii) l'offre de polices d'assurance de groupe contre les accidents et d'assurance vie aux clients ; iv) la fourniture d'articles de papier gratuits aux clients ; et v) la prise en charge par FINCA Ouganda de certaines dépenses précédemment  réglées par le bureau régional de FINCA Afrique.  Bien que certaines nouvelles dépenses administratives aient été ajoutées au ratio, ce qui nous empêche de comparer les résultats d'une année sur l'autre, il n'en demeure pas moins que FINCA Ouganda dépense plus de 76 cents pour faire parvenir un dollar entre les mains d'un client pauvre, ce qui indique un taux d'efficacité très faible.

 

II. C. Efficacité du personnel de terrain*

 

La partie la plus importante des coûts administratifs est imputée aux frais salariaux et associés, souvent entre 50 % et 70 %, du total. Le personnel local, auquel on fait quelquefois référence sous le terme de « personnel directement productif », représente en général entre 60 % et 70 % du personnel des IMF. Étant donné l’importance de ce poste, les responsables de ces institutions se doivent de contrôler soigneusement les performances et la productivité de ce personnel. On utilise en général deux méthodes simples pour évaluer l’efficacité du personnel local d’une IMF : (i) le nombre moyen de prêts en cours par employé local et (ii) le montant moyen du Portefeuille de prêts par employé local. Ces deux nombres indiquent de manière relativement similaire la quantité de revenus générés par chaque employé par comparaison avec les coûts subis. Par exemple, si les prêts sont de faible montant, le personnel local devra gérer un nombre élevé de clients, sans pour autant sacrifier la qualité, afin de générer des revenus suffisants.

 

En ce qui concerne le premier indicateur, le nombre moyen de prêts par employé local, les pratiques optimales pour les IMF à travers le monde s’établissent entre 300 et 500 clients[19], quelle que soit la méthodologie de prêt utilisée (c’est-à-dire, prêt individuel, groupe de solidarité, services bancaires au niveau du village). Il est toutefois plus délicat de mettre au point une fourchette de pratiques optimales pour le montant moyen du portefeuille par employé local, dans la mesure où ce chiffre peut être fonction de la méthodologie de prêt utilisée, du niveau de pauvreté de la clientèle et de l’environnement économique local (taux d’inflation, par exemple). Dans le cadre de la méthodologie de la Grameen Bank, on considère que la pratique optimale résulte en un portefeuille par employé local supérieur à 25 000 dollars US.

 

Graphique 3 : Efficacité du personnel de terrain des cas d’étude des IMFs

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Note : Pour une description des abréviations de ces graphiques, veuillez vous référer à la liste des abréviations à la  fin de ce document.

 

 

Les diagrammes ci-dessus indiquent que le ratio de clients par employé local du CRECER a légèrement progressé de 274 à 280, se rapprochant ainsi de la première norme d’efficacité.  Des améliorations ont été enregistrées en 1999 malgré l’augmentation du nombre d’employés locaux de 47 à 62, qui a été plus que compensée par l’augmentation importante de la zone d’action de 12 892 à 19 351. Le CRECER possède un montant moyen de portefeuille par employé local élevé : plus de 45 000 dollars US, ce qui indique un haut niveau d’efficacité des employés locaux.  L’institution prévoit que cette efficacité devrait encore s’améliorer l’an prochain lorsque son nouveau plan d’encouragement sera mis en œuvre.

 

Bien que le CARD se soit rapproché de la première norme d’efficacité avec 242 prêts en cours par employé local le 31 décembre 1998, une augmentation massive du nombre d’employés locaux, de 74 à 176, a ramené ce ratio à 162 le 31 décembre 1999.  Cette augmentation a aussi exercé un impact négatif sur le montant moyen de portefeuille par employé local, qui est retombé à 21 000 dollars US. Ce déclin devrait toutefois être temporaire et ces deux chiffres devraient augmenter à mesure que les nouveaux employés accroissent le nombre de leurs clients.

 

En revanche, FINCA Ouganda qui possède le ratio le plus élevé de clients par employé local parmi notre étude de cas d’IMF (399 clients par employé local), est en dessous du CRECER et à peine au même niveau que le CARD quant au montant moyen du portefeuille, qui ne s’élève qu’à 21,751dollars US par employé local. En l’examinant de plus près, ce chiffre reflète à la fois la proportion élevée d’emprunteurs qui en sont aux premiers cycles du crédit et le fait que cette institution offre le montant moyen de prêt le plus bas : 54 dollars US, au lieu des 83,30 dollars US du CARD et des 163 dollars US du CRECER. On peut imputer le faible montant moyen de prêt en cours de FINCA au grand nombre d’emprunteurs extrêmement pauvres dans son programme ainsi qu’à la condition qui leur est imposée d’épargner 20 % de la somme empruntée au cours de chaque cycle de prêt. Cette condition est d’ailleurs en cours d’évaluation à l’heure actuelle et si les conditions d’épargne sont allégées, on peut s’attendre à une hausse du montant moyen de prêt en cours : on assisterait alors à une hausse du portefeuille moyen par employé et donc à une progression de l’efficacité administrative globale.

 

 

II. D. De nouveaux outils de gestion pour les IMF

 

L’efficacité est un processus dynamique, pas un processus stationnaire. Même si la tendance actuelle est de se fier avant tout à des mesures de production spécifiques – coûts administratifs, dépenses et productivité du personnel local – pour tenter d’estimer les réalisations des IMF, ces données ne peuvent suffire à donner une image intégrale de la situation. Pour chacune des IMF analysées dans le cadre de cet article, on a pu observer la volonté d’adapter les prestations offertes à l’environnement local et d’adopter de nouvelles techniques de gestion opérationnelle et financière, avec pour conséquence une nette progression de leur efficacité et donc de leur capacité à atteindre l’AFI. Ces institutions ont ouvert la voie aux autres IMF agissant auprès des pauvres et des très pauvres en prouvant que l’AFI peut devenir une norme à la portée de tous.

 

 

II. D.1. Le contrôle des performances financières et opérationnelles: les systèmes d’information et de gestion[20]

 

Si elles veulent augmenter leur efficacité et atteindre l’AFI, les IMF doivent avoir l’accès immédiat à des informations correctes et détaillées au sujet de leur performance globale. Les systèmes d’information de gestion (SIG) – qu’ils soient manuels, informatisés à l’aide de feuilles de calcul ou de logiciels spécialisés – doivent être introduits et mis à jour à mesure que les techniques financières aussi bien qu’opérationnelles augmentent en sophistication. Bien que ce genre de systèmes entraîne des coûts supplémentaires, ils sont absolument essentiels pour tous ceux qui désirent offrir des prestations de qualité aux familles les plus pauvres.

 

Un SIG économiquement efficace devrait générer des informations financières aussi bien qu’opérationnelles. En premier lieu, on doit préparer des états financiers complets, notamment une déclaration des revenus, un tableau des flux de trésorerie et un bilan, trimestriellement au moins, mensuellement si possible. Les IMF du monde entier ont maintenant à leur disposition des formats de rapports d’états financiers[21] qui facilitent l’analyse de l’AFI et de l’efficacité entre autres indicateurs importants. Dans la mesure où ces nouveaux outils de gestion augmentent grandement la capacité des IMF à surveiller leurs performances financières, il est urgent de les adopter.

 

En ce qui concerne la gestion opérationnelle, on a pu observer au cours des dernières années l’émergence du concept de portefeuille de prêts à risque* (en remplacement du taux de remboursement) comme principale mesure de qualité du portefeuille de prêts, conformément à l’évolution observée dans les milieux bancaires traditionnels. Cette méthode d’évaluation relativement nouvelle et sérieuse de la qualité du Portefeuille de prêts effectue une comparaison du solde impayé des prêts ayant au moins un versement en souffrance pour une période spécifiée (c’est-à-dire une semaine, un mois ou 90 jours) avec le montant total du portefeuille de prêts. Ce rapport offre une indication du pourcentage de prêts en cours qui pourraient ne pas être remboursés à l’avenir. Ce chiffre ne remplace pas le taux de remboursement (Montant recouvré divisé par Montant dû pour une période de temps spécifiée), ce dernier taux étant un indicateur historique, montrant quel pourcentage du capital et des intérêts dûs au cours d’une période de temps spécifiée ont réellement été recouvrés. Le portefeuille de prêts à risque devrait faire l’objet d’une surveillance, hebdomadaire au niveau de la succursale, mensuelle pour chaque employé local. Par ailleurs, le classement chronologique des arriérés de paiement permet de classer les prêts du portefeuille selon différents niveaux de risque (c’est-à-dire en fonction du vieillissement des arriérés depuis des dates différentes, en nombre de jours ou de semaines) et peut être utilisé également pour le calcul des provisions pour pertes sur prêts des IMF[22].

 

De telles informations permettent aux responsables de prendre les décisions voulues en toute connaissance de cause, notamment en ce qui concerne les points faibles de leur institution qui pourraient entraîner une situation de crise si l’on n’effectue pas les corrections indispensables. Ce n’est qu’en disposant de ces données et en les surveillant, au moyen d’audits internes et externes, que les IMF seront à même de prendre les décisions conduisant à l’efficacité et à l’AFI.

 

Le CRECER a mis en œuvre un système de surveillance informatisé (au moyen de feuilles de calcul Excel) en 1995, bien avant que le sujet devienne à la mode dans le secteur des « pratiques optimales » du secteur de la microfinance. Au cours de l’année civile 1999, l’institution a adopté un SIG (Système d’information de gestion) intégré plus sophistiqué et des nouveaux formats qui facilitent la collecte d’informations tout en permettant de mieux analyser les indicateurs clés aux niveaux des zones d’action des régions et des bureaux nationaux.  Cette initiative s’inscrit dans un effort plus vaste de décentralisation des fonctions administratives et comptables au niveau des bureaux régionaux et de zone.  Les bureaux de zone font actuellement des rapports mensuels sur les portefeuilles de prêt et les données opérationnelles regroupées par le bureau régional.  Les bureaux régionaux, eux, sont chargés de préparer des états financiers complets.  Le CRECER a renforcé ses effectifs au niveau des zones et des régions pour s’assurer du bon fonctionnement du système.  Les résultats sont comparés aux objectifs établis pour la même période.  Pour automatiser toutes ses opérations, le CRECER évalue actuellement deux possibilités d’actualisation de son SIG : i) charger une société locale de programmation informatique de concevoir un système intégré dont la mise en œuvre serait de deux ans et le coût de 100 000 dollars US ou ii) acheter le prologiciel standard intégré (prêts et comptabilité) A-3 Partners, développé par CAYLX, financé par Catholic Relief Services et spécifiquement conçu pour les programmes bancaires de village.

 

Auparavant, le CARD effectuait le contrôle de ses résultats trimestriels manuellement au moyen de feuilles de calcul. Depuis sa transformation en banque en 1997, l’institution s’est servie d’un SIG plus sophistiqué.  Un programmeur du CARD a donc développé un système interne de contrôle des prêts qui utilise un système basé sur DOS compilé sous langage clipper.  Le SIP est désormais installé dans toutes les succursales.  Afin de se conformer aux exigences de la Bangko Sentral ng Pilipinas (BSP) en matière de documentation et de rapports, le logiciel Rural Banker a aussi été adopté.  Ce programme, qui exploite des données dans le cadre des politiques et des conditions de la BSP, a été adapté aux besoins du CARD afin d’être utilisé plus facilement par cette IMF. Un serveur principal a été installé pour que les informations transactionnelles circulent plus rapidement entre les succursales et le siège.  Cela permet de préparer quotidiennement des balances de comptes et des états financiers.  Grâce à ce SIG, le CARD peut générer des rapports exacts et ponctuels, y compris les ratios des performances financières et opérationnelles nécessaires pour que les responsables prennent des décisions opportunes et, le cas échéant, modifient les orientations. Comme dans le cas du CRECER, les performances réelles font l’objet d’une comparaison avec les objectifs établis.

 

Tout comme les autres IMF examinées dans nos études de cas et reflétant un thème crucial de l’AFI en tant qu’objectif, FINCA Ouganda surveillait auparavant ses performances opérationnelles et financières sur des feuilles de calcul Excel, avec notamment un compte de résultats, un bilan, et un tableau des flux de trésorerie mensuels.  Reconnaissant les limites de ce système « manuel », un système appelé GMS a été utilisé en août 1999 pour automatiser le SIG. A ce stade du processus, la comptabilité est encore effectuée manuellement  mais devrait être automatisée et intégrée au système de contrôle des prêts au début de mars 2000.  Les performances financières et opérationnelles réelles sont comparées aux chiffres projetés pour chaque période.

 

Une surveillance précise et fréquente des résultats s’avère particulièrement importante pour les nouvelles IMF, telles le CFTS, qui ont été mises en place avec l’AFI comme l’un des objectifs principaux.   C’est grâce à un contrôle hebdomadaire des portefeuilles de prêt à risque au niveau des succursales que le CFTS a pu déterminer rapidement l’impact des diverses mesures prises pour compenser une forte augmentation des arriérés dans la seconde moitié de 1999 et parvenir à la maîtriser à la fin de l’année fiscale.  L’informatisation du SIG, réalisée à l’aide d’un logiciel personnalisé de la Banque Graamen, a permis d’obtenir des informations encore plus exactes et opportunes sur les portefeuilles de prêt à risque, ainsi que d’autres indicateurs financiers et opérationnels importants.  Par exemple, avec le système manuel, les rapports hebdomadaires établis sur un portefeuille de prêt à risque n’étaient disponibles que le mardi après-midi suivant.  Par ailleurs, ces rapports pouvaient être manipulés et contenaient des erreurs.  A présent, ils sont disponibles le vendredi après-midi de la même semaine, et les possibilités d’erreur humaine ou de manipulation ont été minimisées.  Les superviseurs locaux peuvent organiser et effectuer des visites rectificatrices dans des délais plus brefs. Quand il s’agit d’arriérés qui peuvent se multiplier à une vitesse extraordinaire, cette différence peut s’avérer cruciale.

 

 

II. D.2. Comment utiliser la planification opérationnelle pour réaliser l’AFI

 

Un système de SIG solide devrait toujours être accompagné d’un processus de planification opérationnelle. Pendant longtemps, la planification opérationnelle n’a pas été le fort des IMF, en dépit du fait que le processus est intégré par toutes les institutions à but lucratif. Même dans les cas où un effort a eu lieu, il s’agissait souvent d’estimations subjectives formulées par la direction pour les chiffres les plus importants, tels que l’envergure de l’action et le montant des ressources nécessaires au moment de la projection des objectifs pour l’année suivante. Le problème est que cela fait fi de la dynamique sous-jacente des activités opérationnelles d’une IMF. Ce n’est qu’au prix d’un processus de planification opérationnelle – et tout particulièrement de la construction d’un modèle financier – que la direction peut espérer commencer à comprendre de quelle manière les différents aspects de l’institution sont affectés par les décisions financières et opérationnelles et surtout dans quelle mesure ces conséquences revêtent un impact positif ou négatif[23] .

 

Alors que par le passé les programmes qui désiraient établir un modèle financier détaillé devaient souvent faire appel à des spécialistes extérieurs, il existe aujourd’hui des outils conçus à l’intention des IMF[24] -- accompagnés même de la formation nécessaire pour l’équipe de direction - permettant d’élaborer des plans financiers détaillés sur cinq ans. De tels outils donneront à la direction des IMF une meilleure compréhension de la dynamique de leurs opérations et leur permettront de prendre des décisions cruciales et souvent délicates dans le cadre de la recherche conjointe de l’efficacité et de l’AFI. Une fois établis les objectifs qui marquent les étapes de la réalisation de l’AFI pour l’institution, les responsables peuvent établir des comparaisons avec les résultats réels et déterminer à quels endroits procéder à des ajustements à l’intérieur de l’organisation afin d’atteindre l’AFI dans les délais prévus[25] .

 

Comme nous l’avons indiqué précédemment, le CARD et le CRECER ont déjà accompli ces étapes.

 

Jusqu’en 1998, ni le CARD ni le CRECER ne préparaient de modèles financiers de trois à cinq ans. Ils créaient toutefois des budgets opérationnels annuels mis à jour et révisés chaque année en fonction des résultats obtenus. Le CRECER a même dépassé le stade de la planification de quelques objectifs opérationnels et financiers clés et a entrepris de produire des états financiers complets. Les responsables de ces deux institutions pouvaient donc utiliser la comparaison entre leurs résultats réels et ces budgets annuels soigneusement élaborés pour modifier leurs opérations (ou, le cas échéant le modèle financier) de façon à réaliser leurs objectifs premiers. Le CRECER a l’intention d’utiliser à l’avenir un outil de planification plus sophistiqué et le CARD emploie depuis l’été 1998 le model Microfin du GCAPD, un outil de modélisation financière sophistiqué mais d’utilisation facile.

 

Jusqu’en 1997, FINCA Ouganda, tout comme le CARD et le CRECER, établissait un plan opérationnel annuel et un budget dont l’institution se servait pour évaluer ses performances réelles. Ce processus comprenait des indicateurs détaillés de performance opérationnelle et financière, notamment des états financiers complets. En 1997, FINCA Ouganda a construit un plan stratégique sur trois ans, développant le plan opérationnel annuel et offrant une projection à moyen terme des objectifs de l'IMF. C’est en 1999 que FINCA Ouganda a imité le CARD et adopté l’outil plus sophistiqué Microfin du GCAPD.

 

Le CFTS au bout de 2 ans et demi

 

La conception et le mandat de base du CFTS ont été formés à partir de modèles établis sur des feuilles de calcul. Au moment de sa création, les deux objectifs principaux de l’institution étaient de réaliser l’AFI et d’augmenter rapidement l’étendue de son action : une taille optimum a été définie pour le programme – six succursales permettant de toucher 18 000 femmes pauvres et très pauvres du district de Mirzapur dans l’état d’Uttar Pradesh, en Inde, ce qui devait aboutir à la réussite des deux objectifs en cinq ans. En conséquence, dès le départ, le CFTS possédait des objectifs bien définis, sur le plan financier comme sur le plan opérationnel, et qui étaient connus de tous les responsables. La comparaison de ces objectifs avec les résultats réels permet  au CFTS de surveiller exactement dans quels secteurs l’institution se trouve en deçà ou au-delà de ses projections et de procéder aux corrections nécessaires pour atteindre l’AFI.

 

Au bout de deux ans et demi, le CFTS a ajouté six succursales de plus, ce qui fait un total de 12, et couvre à présent tout le district de Mizrapur.  Il semble en bonne voie d’atteindre son objectif qui est d’offrir des services financiers à 36 000 familles pauvres (les plus démunis étant représentés proportionnellement à leur nombre) et par la même de réaliser son autonomie financière institutionnelle dans un délai de cinq ans. C’est ce qu’illustre le tableau suivant.

 

 

Tableau 3 : Le CFTS : Réalisation des Objectifs Clés du Plan Opérationnel au Bout de l’Année 2,5

 

Indicator de Performance

Performance Réelle

Objectif Projeté

% de Réalisation

Épargnants Actifs

5,842

6,027

97%

Emprunteurs Actifs

4,157

4,865

85%

 

 

 

 

Autonomie Opérationnelle

16%

16%

100%

Autonomie Institutionnelle

14%

14%

100%

 

 

 

 

Montant Total des Prêts Accordés (US$)

151,998

188,980

80%

Portefeuille des Prêts à Risque (> 28 jours)

8%

7%

114%

 

 

Si l’on considère que les résultats sont positifs lorsqu’ils offrent une variance de plus ou moins 10 % avec les objectifs établis et qu’ils sont satisfaisants lorsque cette variance est de 20 %, on peut conclure que la performance du CFTS est positive dans le domaine des emprunteurs actifs et satisfaisante selon les trois autres indicateurs. D’une manière générale, toutefois, ces résultats indiquent qu’il est tout à fait possible [pour une IMF] de projeter et de réaliser l’AFI sans pour autant perdre de vue sa mission première auprès des pauvres. Ces résultats montrent aussi l’importance de pouvoir évaluer les réalisations actuelles par rapport aux objectifs établis.

 

 

II. D.3. Préserver la qualité du Portefeuille de prêts: les systèmes d’incitation conçus pour la clientèle

 

Les innovations destinées à maintenir la qualité du Portefeuille de prêts dans le cadre d’une progression du crédit (c’est-à-dire un Portefeuille de prêts en augmentation et un nombre de clients toujours croissant), peuvent être considérées comme des mesures d’incitation à la clientèle. Comme nous l’avons souligné précédemment, la progression du crédit, qui présuppose le relèvement des plafonds des prêts accordés à mesure que les emprunteurs progressent d’un cycle de prêt à un autre est un élément crucial, aussi bien pour la réduction de la pauvreté que pour la réalisation de l’AFI, dans la mesure où elle permet des économies d’échelle non négligeables (veuillez vous référer à la section E ci-dessous). En revanche, si l’on ne parvient pas à maintenir la qualité du Portefeuille de prêts lorsque celui-ci s’accroît, on peut raisonnablement s’attendre à des conséquences néfastes et même

désastreuses pour l’ IMF.

 

À côté de la « carotte » de la progression du crédit, un « bâton » d’un genre nouveau a été introduit par certaines IMF. Le CARD et le CFTS imposent tous deux un rapprochement entre le plafond des prêts suivant le cycle initial et les expériences de remboursement des cycles précédents. En d’autres termes, le plafond du prêt suivant est diminué d’un montant prédéterminé et qui est fonction du nombre de versements non effectués; au bout d’un certain nombre de non versements (quatre dans le cas du CARD, cinq dans celui du CFTS), l’emprunteur perd son droit au crédit. Le CARD affine encore un peu plus la formule en soumettant également le plafond des prêts suivants à la participation [aux réunions]: une absence (ou deux retards) équivaut à un non remboursement. Quant à lui, le CFTS retarde les déboursements de prêts suivants : une semaine pour chaque absence ou retard lors d’une réunion hebdomadaire. Cela offre au CARD et au CFTS l’avantage de garder le contrôle des emprunteurs qui pourraient avoir du mal à rembourser des prêts ultérieurs tout en réduisant le montant des prêts à risque. En dernier lieu, cette méthode renforce la discipline du crédit.

 

Le CRECER dispose de deux « carottes » pour inciter les membres du programme à effectuer leurs remboursements : i) la progression du crédit et ii) les prestations de santé, de nutrition et d’éducation , de planning familial, de gestion des activités commerciales  et de renforcement de l’auto-estime,  ainsi que l’accès aux contraceptifs à travers un système de distribution basé sur la communauté et d’aiguillage en matière de services de santé.  Par ailleurs, les clients ayant fait la preuve d’une solide capacité de remboursement et d’une bonne autogestion se voient offrir par le CRECER, au début du quatrième cycle de prêt, une modification des termes de leur prêt: recul de l’échéance de quatre à six mois et remboursements bimensuels plutôt qu’hebdomadaires. La direction est actuellement en train d’étudier la possibilité d’offrir à l’avenir des taux préférentiels (comme n’importe quelle banque commerciale le fait pour ses meilleurs clients) mais pas avant d’avoir réalisé son AFI.

 

Tout comme le CRECER, FINCA Ouganda utilise la progression du crédit comme première mesure d’incitation au remboursement.

 

L’analyse de tendance présentée ci-dessous illustre la progression du crédit dans le cadre des trois études de cas et la compare à la qualité du Portefeuille de prêts, observée au travers de l’indicateur du montant du portefeuille de prêts à risque:

 

Graphique 4 : Maintenir la qualité du portefeuille de crédit

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Note : Pour une description des abréviations de ces graphiques, veuillez vous référer à la liste des abréviations à  la  fin de ce  document.

 

Parmi les études de cas, le CRECER et le CARD ont tous deux enregistré des augmentations remarquables du montant moyen des prêts en cours durant la période de quatre ans examinée : d'un peu plus de 96 $US à presque 163 $US pour le CRECER entre le 30 juin 1996 et le 31 décembre 1999, et de 59 $US à 83 $US pour le CARD. En revanche, le montant moyen d'un prêt accordé par FINCA Ouganda n'a pas progressé : 50 $US, quoiqu'il ait légèrement augmenté en atteignant 54 $US en 1999. Comme il avait été souligné dans la section sur l'efficacité du personnel local, la stagnation du montant moyen des prêts accordés de FINCA Ouganda s'explique par la présence de nombreux emprunteurs situés dans les tous premiers cycles de prêts, ce qui tend à diminuer les chiffres globaux.

 

En revanche, malgré l'augmentation du montant moyen des prêts accordés et du nombre de clients, il convient de souligner que tous les programmes ont pu maintenir la qualité de leur portefeuille, comme le montre l'indicateur du portefeuille de prêts à risque. Seul le taux de FINCA Ouganda, de 1,9 %, mais qui se situe encore dans les limites des pratiques optimales, est supérieur à 1 %. Ces IMF, FINCA Ouganda et le CARD en particulier, devront faire un effort pour augmenter à l'avenir le montant moyen des prêts accordés.  En l'absence de progression du crédit, il leur faudra plus de temps pour atteindre leur double objectif de réduire la pauvreté et de réaliser l'AFI.

 

II. D.4. Les systèmes d’incitation au personnel

 

Comme nous l’avons souligné au cours de la discussion sur l’efficacité du personnel local, pour la plupart des IMF, où qu’elles soient dans le monde, les dépenses salariales représentent plus de la moitié du montant total des coûts administratifs. Si l’on désire donc progresser vers l’AFI, il faut que le personnel travaille de manière aussi efficace et productive que possible, tout en maintenant le niveau de qualité de ses activités. Il est courant, dans le monde des affaires traditionnel, de renforcer la motivation des employés au moyen de mécanismes d’incitation. Un grand nombre d’IMF novatrices, qui ont décidé d’essayer d’utiliser ces méthodes d’incitation, soumettant une partie de la rémunération totale du personnel de terrain à la réalisation d’objectifs de performances prédéterminés en fonction de la situation réelle et concrète de la microfinance, se déclarent satisfaites des résultats.

 

C’est le cas du CARD et du CFTS. Les mécanismes d’incitation conçus pour le personnel local peuvent être classés en deux catégories. Tout d’abord, les méthodes d’incitation liées à l’accroissement du nombre de clients participant au programme, ce qui est particulièrement à l’ordre du jour si l’IMF vient d’être créée ou se trouve en période d’expansion. En second lieu, pour éviter que ne soient acceptés dans le programme des clients à haut risque[26] , le personnel est également récompensé en fonction de la qualité du portefeuille de prêts, celle-ci étant mesurée par l’indicateur du portefeuille de prêts à risque, et les employés peuvent même être pénalisés si le montant de prêts à risque des clients pour lesquels ils sont personnellement responsables se situe à un niveau « élevé » pendant une période prolongée. On observe donc que les méthodes d’incitation cherchent à encourager non seulement une meilleure productivité du personnel mais aussi l’importance essentielle d’une bonne gestion de la qualité du Portefeuille de prêts.  Toutefois, le CFTS s’apprête à introduire des mécanismes d’incitation  axés sur la participation aux intérêts, ce qui implique que le personnel local devra remplir toutes ses tâches de manière satisfaisante.

 

En 1999, le CRECER a revu ses mécanismes d'incitation destinés au personnel local.  Ceux-ci comportent à présent trois volets : i) le montant du portefeuille de prêt par employé local ; ii) le nombre de clients par employé local ; et iii) le pourcentage des défaillances.  Comme il s'agit d'un Programme de crédit avec éducation, le CRECER envisage actuellement la possibilité d'intégrer des mécanismes d'incitation modifiés pour les employés locaux qui fournissent des services d'" éducation " à ses clients.  Ces mécanismes n'ont pas été mis en œuvre à ce jour.

 

FINCA Ouganda a commencé à utiliser les mécanismes d’incitation pour le personnel sur le terrain vers la fin 1996. Le programme est conçu dans trois directions, assez différentes des méthodes décrites précédemment. En premier lieu, les mesures d'incitation sont liées aux indicateurs de remboursement (ratio du taux de remboursement du montant reçu divisé par le montant échu) des clients d’un employé au cours du mois. En deuxième lieu, FINCA Ouganda rémunère son personnel local en fonction du Portefeuille de prêts brut géré (ajusté pour tenir compte des arriérés de paiement). En dernier lieu, afin d’encourager le personnel local à accélérer la rotation du Portefeuille de prêts et donc à améliorer les rendements annuels, l’institution a créé la mesure d’incitation « Recapitalisation de la 17 è semaine ». Dans le cas d’un prêt d’une échéance de 16 semaines, cette mesure d’incitation contient un ensemble de primes en liquide pour les employés qui réussissent à faire remplir une demande de prêt du client au cours de la 16 è semaine et à verser le montant du nouveau prêt au cours de la 17 è semaine : cela permet d’éviter que les fonds ne stagnent dans des comptes bancaires ne produisant que de faibles taux d’intérêt. Contrairement à ce qui se passe pour les autres IMF de l’étude de cas, le personnel de FINCA Ouganda doit satisfaire des conditions d’admissibilité avant de pouvoir participer aux programmes d’incitation. En particulier, un employé doit être responsable d’un nombre moyen de 30 clients pour un groupe de services bancaires au village. Quoique satisfait de ce mécanisme, FINCA Ouganda est en train d’essayer de simplifier le processus. Le nouveau programme d’incitation, qui est encore à l’étude, sera basé  intégralement sur le Portefeuille de prêts (ajusté pour tenir compte des arriérés) géré par le personnel local : cela présuppose indirectement un certain niveau de rendement du portefeuille et du revenu nécessaires à l’institution pour satisfaire ses objectifs d’AFI. Dans les cas où le personnel local peut dépasser les conditions du portefeuille, le montant des mesures d’incitation sera une portion du revenu supplémentaire reçu par FINCA.

 

Les mesures d’incitation destinées au personnel local du CFTS présentent un caractère encore plus novateur. Le personnel est récompensé de manière différente suivant que les nouveaux participants au programme proviennent des catégories de familles pauvres ou très pauvres. En fait, la rémunération est relevée de 66 % pour l’introduction au programme d’un client très pauvre.

 

Parmi les institutions reproduisant les programmes CASHPOR de la Grameen Bank, le CARD s’est révélé l’un des plus novateurs dans le domaine des mesures d’incitation du personnel local. L’institution a introduit par exemple le concept des « promotions rapides » pour le personnel local récemment embauché. Les employés participant à la formation de base initiale de trois mois peuvent être promus au statut de stagiaire au bout de deux mois s’ils ont réussi à recruter et former au moins 20 « membres de qualité » (c’est-à-dire de clients qui ont réussi le « Test de reconnaissance du groupe »). L’objectif des employés locaux stagiaires est de 60 « membres de qualité » en six mois, mais ils peuvent être promus au statut de personnel de CARD dès qu’ils atteignent ce nombre de clients. Le CFTS a utilisé la procédure de promotion rapide à Mirzapur en Inde avec des résultats satisfaisants en termes de création de groupe et de satisfaction du personnel.

 

Le CRECER se distingue des autres IMF de l’étude de cas par la structure d’incitation des principaux dirigeants. Ceux-ci reçoivent des primes liées directement aux résultats de leur secteur ou de leur région administrative par rapport aux projections établies.

 

 

II. E. Se mettre à l’écoute de sa clientèle : personnaliser les produits financiers

 

L’un des éléments fondamentaux de la stratégie de réussite de l’AFI est l’hypothèse implicite qu’une IMF est en mesure d’attirer de nouveaux clients tout en maintenant l’engagement et la participation des clients existants. Les produits financiers offerts, au niveau du crédit comme à celui de l’épargne, doivent obligatoirement être montés en gardant à l’esprit les besoins spécifiques des femmes les plus démunies. Le montant du premier prêt doit être suffisamment faible pour permettre des remboursements de moindre montant et fréquents, mais doit quand même être d’un montant assez important pour générer un revenu supplémentaire. L’observation des activités génératrices de revenus des femmes pauvres et très pauvres permet de déterminer le montant moyen approprié d’un premier prêt. D’une manière générale, en Asie, le montant du capital se situe entre 25 $US et 75 $US et l’échéance est fixée entre six mois et un an. Les prêts et produits d’épargne ultérieurs de l’IMF doivent être conçus pour faciliter la sortie de la pauvreté[27] . Par la suite, le montant des prêts doit progresser en fonction des demandes du client et de sa capacité (grandissante) à rembourser. Tous les clients n’évoluent pas au même rythme. Il faudrait pouvoir offrir des instruments de crédit et d’épargne différents en fonction des capacités et des demandes de chaque client. Il en résultera toutefois une augmentation du montant moyen des prêts et des comptes d’épargne à mesure que le temps passe. Cela accroît les opportunités des femmes pauvres et très pauvres à augmenter leurs revenus et leur profit, tout en soutenant l’expansion continue des services offerts aux plus démunis. En dernier lieu, cette stratégie fournit les meilleures conditions pour la réussite de l’autonomie financière des IMF agissant auprès des plus démunis et pour la création de profits intéressants pour les banques fournissant les prêts de base à ces institutions[28].

 

Ces directives générales se situent néanmoins quelquefois assez loin de la réalité d’un environnement opérationnel. Il est essentiel que le IMF choisissant d’agir auprès des plus démunis doivent conserver une certaine souplesse dans la conception de leurs instruments de crédit et d’épargne.

 

En essayant d’adapter le programme de la Grameen Bank du Bangladesh, le CARD s’est rendu compte très rapidement qu’une échéance d’un an pour un premier prêt ne convenait pas à la plupart de ses clients, les activités de ceux-ci prenant souvent place dans le secteur tertiaire et le petit commerce, soumis à des cycles d’activité plus brefs. L’institution a donc pris la décision de ramener l’échéance du premier prêt à six mois. Au cours des dernières années, le CARD a également lancé de nouveaux produits de crédit, tels le Prêt polyvalent, que le client peut utiliser à sa guise, après six mois de participation au programme, plafonné à 5 000 pesos (environ 132 $US). Ce produit a été conçu pour encourager les clients à ne plus se tourner vers les prêteurs traditionnels en cas de difficultés économiques et a connu un grand succès. Le CARD vient aussi de lancer le Programme accéléré de crédit de CARD (Loan Accelerated Program (CLAP)) destiné aux membres participant au programme avec succès depuis de nombreuses années. Les membres admis à ce programme reçoivent un numéro d’identification leur permettant de retirer des fonds d’un compte à découvert en fonction des besoins de leurs activités professionnelles. Ils sont toujours tenus de participer aux réunions hebdomadaires du centre.

 

Contrairement aux autres institutions de notre étude de cas, le CRECER opère au sein d’un environnement très concurrentiel. Même si le CRECER a su éviter les effets de cette concurrence en ciblant les familles pauvres et très pauvres des zones rurales et semi-rurales (qui ne sont pas forcément les groupes visés par la majorité des IMF situées en Bolivie), l’institution doit néanmoins fonctionner efficacement, offrir des taux d’intérêts concurrentiels et fournir des prestations que les clients puissent juger préférables à celles des autres IMF. C’est ici qu’intervient le programme Crédit avec Éducation : il associe aux prestations de crédit offertes chaque semaine au village des services de santé, nutrition, planning familial, et gestion des activités commerciales. Même en tenant compte d’un coût supplémentaire d’environ 6 % encouru par le programme, les résultats concernant l’efficacité et la durabilité fournis précédemment indiquent clairement que ces prestations peuvent être fournis de manière concurrentielle. Les innovations récentes comprennent la distribution de contraceptifs au niveau du village, notamment des condoms et des comprimés vaginaux, dans le cadre d’un programme à but lucratif. Le CRECER travaille également en collaboration avec des représentants d’ONG et d’organismes sanitaires d’état pour fournir des prestations médicales à prix réduits à ses clients et notamment des recommandations.

 

FINCA Ouganda n’a pas introduit un seul nouvel instrument de crédit depuis sa création il y a six ans et reconnaît que c’est l’un des points faibles du programme: FINCA Ouganda devra développer des produits financiers un peu plus sophistiqués si elle veut conserver sa part de marché. L’institution a donc organisé des groupes de discussion avec des emprunteurs pour évaluer leur opinion au sujet de nouveaux produits et le bureau central est également en train d’effectuer une étude de marketing. Même si FINCA Ouganda n’a pas encore ajouté de nouveaux instruments de crédit, un certain nombre de « produits périphériques » sont maintenant offerts à la clientèle, notamment des polices d’assurance-crédit, assurance-vie et assurance-invalidité. Il est aussi question d’offrir aux clients l’opportunité de souscrire une assurance-maladie.  Les nouveaux responsables de FINCA Ouganda sont parfaitement au fait de cette question.

 

Dans le cas du CFTS, certains instruments de crédit ont été reformulés six mois après leur introduction sur le terrain lorsqu’il s’est avéré que le prêt à échéance d’un an d’un montant de 2000 Rs était trop rigide pour les besoins des clients. Devant cet état de fait, un atelier a été organisé qui réunissait les Chefs de Centre, c’est-à-dire les dirigeants élus de chaque centre basé dans un village, à la suite duquel ont été lancés les prêts conçus pour le secteur du petit commerce : d’un montant moindre et d’une échéance plus courte, ils connaissent une grande popularité à l’heure actuelle. C’est au cours du même atelier que les responsables de l’institution apprirent que certains des utilisateurs des prêts à un an avaient besoin d’un capital plus important durant l’année. On a donc créé de toutes pièces et lancé deux nouveaux types de prêts : (i) Le Prêt additionnel basé sur le solde (Additional Balance-Based Loan (ABBL)) dont la formule permet aux clients n’ayant pas emprunté le montant plafond pour leur cycle de prêt (et jouissant d’un historique de remboursement parfait) d’emprunter la différence et (ii) le Prêt additionnel basé sur l’épargne (Additional Savings-Based Loan (ABSL)) au moyen duquel les emprunteurs ayant déjà atteint le montant plafond (et jouissant d’un historique de remboursement parfait) peuvent, au bout de six mois, recevoir un prêt supplémentaire, d’un montant pouvant se monter à cinquante fois la  moyenne hebdomadaire du montant de leur épargne volontaire. La clientèle a accueilli ces nouveaux instruments de crédit d’une manière favorable.  Au cours de l’année fiscale se terminant le 31 mars 2000, un premier prêt sur six mois ayant un plafond de 4 000 Rs a été lancé pour répondre à la demande des clients.

 

 

L’efficacité n’est pas un objectif facile[29]

 

Ce qui vient d’être écrit sur la réalisation des objectifs en matière d’efficacité administrative et de personnel local ne doit pas donner l’impression fausse que la tâche est facile.  Au 31 décembre 1999, aucune des trois IMFconcernées par nos études de cas n’avait atteint tous les objectifs en matière de niveaux d’efficacité.  Le taux d’efficacité administrative du CARD de 30,6 % est proche du niveau supérieur de la fourchette fixée, à savoir entre 15 % et 25 %, et semble être sur le point de l’atteindre.  Le CRECER prévoit une forte amélioration de son taux au cours de l’année prochaine, après son expansion considérable en 1999.  Mais FINCA Ouganda, dont le taux était de 76,3 % le 31 décembre 1999 et dont l’efficacité a reculé au cours des quatre dernières années, n’est manifestement pas sur la bonne voie. 

 

Concernant l’efficacité du personnel sur le terrain, FINCA Ouganda a dépassé l’objectif minimum des pratiques optimales de 300 prêts en cours par employé local en enregistrant 399 prêts.  Le CRECER s’en est beaucoup rapproché avec 280.  Mais le CARD, qui affiche seulement 162 prêts en cours par employé local, ce qui marque un recul important par rapport au chiffre de 242 enregistré le 31 décembre 1998 au vu du recrutement de 102 employés locaux en 1999, est encore loin de l’objectif minimum.  Le montant moyen minimum de prêts en cours par employé local de 25 000 $US n’a été dépassé que par le CRECER, qui affiche 45,571 $US. Le CARD et FINCA Ouganda restent en-deça, avec des montants moyens de prêts en cours de 20 976 $US et 21 751$US, respectivement.  Dans le cas du CARD, ce chiffre s’explique par une augmentation importante de personnel due à un accroissement important de la clientèle en 1999.  Comme nous l’avons vu plus haut, FINCA Ouganda reconsidère actuellement les conditions d’épargne qui limitent le montant de ses prêts.  Ces modifications devraient améliorer le taux d’efficacité de cette IMF.

 

Pour ce qui est du portefeuille de prêts à risque, qui peut être utilisé pour mesurer l'efficacité du recouvrement des prêts, toutes les IMFconcernées par nos études de cas ont obtenu de très bons résultats.  FINCA Ouganda enregistre le niveau le plus élevé : 1,9 %, ce qui reste dans la fourchette acceptable de 0 % à 10 %.

 

Une leçon doit être tirée de ces résultats.  Si l'examen des IMF dans nos études de cas montre qu'il n'y a pas de corrélation négative entre l'AFI et la prestation de services à un grand nombre de familles pauvres et très pauvres, il prouve aussi que d'importants progrès restent à faire en matière d'efficacité, même par les IMF les plus performantes.  Le CARD, le CRECER et FINCA Ouganda devront intensifier leurs efforts pour ramener leurs taux d'efficacité aux niveaux requis pour les IMF, notamment dans le contexte d'une concurrence accrue qui pourrait faire baisser les taux d'intérêt.  Les outils et les formations nécessaires pour améliorer ces taux sont toutefois disponibles à tous les praticiens à l'heure actuelle.  Il faut en tirer parti si nous voulons atteindre notre objectif principal de réduction de la pauvreté.

 

Efficacité et expansion de la zone d’action: un paradoxe

 

Une phase d’expansion de la zone d’action s’accompagne souvent d’un recul de l’efficacité administrative au départ, notamment lorsque de nouvelles succursales sont ouvertes et/ou que du personnel supplémentaire est recruté.  Les raisons principales sont les suivantes : i) les coûts initiaux de l’ouverture de nouvelles succursales ; ii) le fait que les nouveaux employés doivent être formés (et donc payés), souvent pendant plusieurs mois, avant d’être productifs ; et iii) et qu’après avoir été formés, il leur faut un certain temps pour trouver de nouveaux clients pour l’IMF et arriver au niveau des employés de terrain expérimentés.  Nous avons constaté qu’il faut souvent plus de 5 ans aux nouveaux employés pour atteindre l’objectif de 300 clients et le montant moyen de prêts de 25 000 $US. Ce n’est qu’après 3 ou 4 ans que le portefeuille de prêts qu’ils gèrent produit des intérêts suffisants pour couvrir leur salaire.

 

Pourtant, l'expansion de la zone d'action en faveur des pauvres nécessite inévitablement l'ouverture de nouvelles succursales, ainsi que le recrutement et la formation de personnel local.  Les taux d'efficacité administrative et des employés locaux reculeront dès que ces employés seront inclus dans l'évaluation des performances.  Il faudra un temps considérable pour que les économies d'échelle générées tôt ou tard par l'expansion de la zone d'action donnent des résultats positifs.  Les IMF à expansion rapide ne pourront donc pas atteindre les niveaux d'efficacité qui permettent d'arriver à l'AFI dans des délais raisonnables, obtenir des financements de la part de banques commerciales ou avoir accès à l'épargne du public.  Ces IMF enregistreront des pertes accrues, jusqu'à ce que l'expansion soit compensée par la mise en place d'économies d'échelles.

 

Ici, une corrélation négative existe entre l’expansion de la zone d’action et l’AFI, dans la mesure où l’ouverture de nouvelles succursales et le recrutement et la formation de personnel supplémentaire sont nécessaires.  Le recul de la durabilité financière qui accompagne une expansion rapide de la zone d’action constitue un obstacle au financement de cette expansion dans la durée.  On peut appeler cela « le paradoxe de la réduction de la pauvreté par microfinancement » : une IMF doit étendre sa zone d’action pour réduire davantage la pauvreté, mais cette expansion réduit les capacités de l’IMF, ce qui rend son financement commercial difficile, sinon impossible[30]. 

 

Briser le paradoxe

 

La planification stratégique et l’élaboration de modèles financiers peuvent contribuer à briser ce paradoxe.  La période maximale au terme de laquelle les investisseurs sociaux et les donateurs s’attendent à ce que l’AFI soit atteinte est de 5 ans.  Sur la base des hypothèses réalistes qui peuvent être formulées en matière d’acquisition de clients, de produits de prêt, de montant moyen des prêts par cycle, de taux de remboursement, de taux de prêts, de produits d’épargne et de mobilisation de l’épargne, de salaires et d’allocations, d’autres frais administratifs, de coûts de financement, de coefficients moyens probables et de coûts des capitaux supplémentaires, nous pouvons utiliser des modèles financiers pour calculer le nombre de clients que nous pourrons servir et le taux d’intérêt adéquat qu’il faudra appliquer pour atteindre l’AFI et couvrir toutes les pertes accumulées en cinq ans.  Si les pauvres peuvent payer ce taux d’intérêt, nous pouvons leur offrir nos services.  Dans le cas du CFTS, le recours à ces modèles nous a appris que le taux d’intérêt devait être de 20 % (fixe), c’est donc celui qui a été adopté dans toutes nos transactions avec les pauvres.

 

Pour attirer les financements nécessaires à la mise en œuvre du Plan d’entreprise sur 5 ans, il faut le promouvoir en tant que « financement combiné » pour atteindre l’AFI. Si les investisseurs sociaux et les donateurs peuvent fournir des subventions et des prêts à des conditions libérales, subordonnés à la réalisation d’objectifs de performance annuels prédéterminés, pour financer les déficits d’exploitation avant l’AFI, les banques commerciales devraient alors accepter de fournir les fonds requis avec modalités de réaffectation aux taux en vigueur dans ce secteur.  Le paradoxe peut donc être brisé.

 

 

III. LE MICROCRÉDIT EST-IL À LA PORTÉE DES PLUS DÉMUNIS ?

 

III. A. Comment couvrir vos frais – Calculer des taux d’intérêts adéquats

 

Comme nous l’avons défini précédemment, un taux d’intérêt « approprié » est celui qui permet à une IMF de couvrir tous ses coûts d’exploitation ajustés au moyen de ses revenus d’exploitation ajustés dans un délai raisonnable. On estime que la durée maximum est d’environ quatre ou cinq ans, dans la mesure où les donateurs/investisseurs fournissant les fonds et autres « financements et subventions » risquent de perdre patience ensuite. La méthode du prix coûtant majoré (qui couvre les coûts avant de fournir un profit raisonnable), de la manière la plus fondamentale, aboutit à un taux d’intérêt approprié déterminé en majeure partie par l’efficacité avec laquelle l’organisation conduit ses activités. Il ne s’agit toutefois pas de ne pas tenir compte de l’importance cruciale du dernier élément figurant dans le calcul des taux d’intérêt appropriés – le profit, tel qu’il est mesuré par le taux de capitalisation.

 

En l’absence de profit, il devient impossible de maintenir l’AFI. Les IMF qui génèrent un profit sont capables d’accumuler des fonds propres – ce qui est une source de financement – afin d’augmenter la portée de leur action auprès des pauvres et des très pauvres. À mesure qu’augmentent les fonds propres d’une IMF, elle peut également renforcer sa capacité de financement, que ce soit au moyen de l’endettement ou en acceptant des dépôts plus importants de la part de sa clientèle (ou du grand public si elle satisfait à la réglementation en vigueur) ce qui entraîne une nouvelle progression de la portée de son action, avec pour conséquence la réussite, et au-delà, de l’AFI.

 

Le calcul des taux d’intérêt appropriés revient donc à estimer vos coûts unitaires administratifs, coûts de perte sur prêts, coûts de financement et coûts de capital. On trouve de bonnes instructions à cet effet à l’intérieur du document hors série n° 1 du GCAPD. On peut y lire que « le taux d’intérêt réel annualisé (Tx) facturé sur les prêts sera fonction de cinq éléments, tous exprimés sous la forme d’un pourcentage de la moyenne du montant du portefeuille des prêts accordés : les frais administratifs (FA), les pertes sur prêts (PP), le coût de financement (CF), le taux de capitalisation souhaité (K), et le revenu d’investissement (RI) » (Hors série n° 1, page 1) :

 

 

Tx = [(AE + LL + CF + K) / (1 – LL)] – II

 

 

Les IMF asiatiques exhibent les résultats suivants pour ces ratios:

 

 

Tableau 4: Établissant des Taux  d’Intérêt  Appropriés en Asie

 

 

Frais Administrafis

Pertes sur Prêts

Couts de Financement

Taux Souhaité

Revenu d’Investissement

 

Range

 

15% to 25%

 

2%

 

12% to 15%

 

8% to 10%

 

2%

 

 

La formule précédente signifie que les taux d’intérêt appropriés pour les IMF agissant auprès des pauvres en Asie se situent entre 35 % et 51 % par an.

 

Une mise en garde doit être ajoutée ici.  Pour toutes les raisons énoncées ci-dessus, il est essentiel que les IMF atteignent l’AFI si elles veulent étendre la portée de leur action à un grand nombre de familles pauvres.  Toutefois, étant donné que nous travaillons avec les pauvres et les très pauvres, un équilibre doit être trouvé pour fixer ces taux d’intérêt.  Cet équilibre se situe entre la réalisation précoce de l’AFI et les avantages institutionnels qu’elle comporte, et l’application de taux d’intérêt que les clients puissent payer.  Cela veut dire que ces taux ne doivent pas atteindre un niveau qui nuise à une profitabilité adéquate des activités principales génératrices de revenus pour les pauvres, c’est-à-dire que le rythme fixé par une IMF pour atteindre l’AFI doit être en accord avec la réalisation de son objectif supérieur de réduction de la pauvreté.  Fait encore plus important, un fardeau impossible à supporter ne doit pas être placé sur les épaules des premiers clients[31].

 

 

III. A.1. Analyse de l’écart – Comment vérifier qu’une IMF reçoit le revenu escompté

 

L’institution qui veut obtenir son AFI doit absolument établir un taux d’intérêt approprié, mais il lui faut également s’assurer que son Portefeuille de prêts et ses actifs génèrent le taux de rendement souhaité[32] . Jusqu’ici, cet article a souligné l’importance d’une bonne gestion des dépenses pour accroître l’efficacité. Nous avons néanmoins à notre disposition trois outils pour mesurer notre efficacité dans le domaine de la gestion du revenu. En d’autres termes, une IMF génère-t-elle le niveau de revenu projeté à partir de son Portefeuille de prêts, en fonction de son taux d’intérêt approprié ? Dans l’affirmative, son équipe de direction est efficace. Dans la négative, même une excellente gestion de ses coûts ne lui suffira pas pour atteindre l’AFI.

 

La meilleure manière de mesurer l’efficacité de la gestion des revenus est d‘effectuer une comparaison entre le taux d’intérêt réel annuel, également appelé Taux d’intérêt annuel – le coût total encouru par l’emprunteur pour les prestations de crédit au cours d’une année – et le rendement réel du portefeuille. Le rendement du portefeuille cherche à mesurer l’efficacité de l’IMF à se faire payer par ses clients en comparant les revenus financiers reçus de la part des clients au cours d’une période donnée (d’un an maximum) avec le montant moyen du Portefeuille de prêts durant la même période. Les différences observées entre le taux d’intérêt annuel et le rendement du portefeuille peuvent signaler la mauvaise qualité du portefeuille ou des difficultés rencontrées pour percevoir les intérêts dus. Dans le cas des IMF soumises à des cycles de prêt d’une durée inférieure à un an, il peut s’agir d’une trop grande lenteur administrative à renouveler les prêts, peut-être due à une inactivité croissante des clients en ce qui concerne les prêts ultérieurs ou, notamment, à des techniques de gestion inefficaces provoquant des délais à l’intérieur du processus de déboursement des prêts ultérieurs. En affinant encore l’analyse de l’écart, une IMF devrait aussi comparer les revenus financiers perçus des emprunteurs au cours d’une période donnée (un an maximum) avec la moyenne du montant total des actifs pour la même période – autrement dit, le rendement de l’actif. Si l’on observe une différence entre le rendement du portefeuille et le rendement de l’actif, on peut mesurer l’efficacité de l’IMF en ce qui concerne ses investissements autres que ceux non reçus par des emprunteurs sous forme de prêts pour des activités génératrices de revenus. Par exemple, existe-t-il d’autres sommes situées sur des comptes bancaires ne versant pas d’intérêts, ou l’institution a-t-elle placé tous les fonds disponibles dans des instruments financiers générateurs de revenus, tels que des comptes de dépôts ou comptes d’épargne ? Une différence significative entre les deux taux de rendement peut indiquer que les actifs situés en dehors du Portefeuille de prêts ne sont pas gérés correctement.

 

Les IMF les mieux gérées exhiberont très peu de différence entre tous ces outils d’évaluation. Les institutions constatant des différences assez importantes feront bien de conclure qu’il est temps de se livrer à des corrections de leurs systèmes administratifs, nécessité qu’elles auront peut-être déjà saisi dans le cadre de leurs techniques de gestion de coûts. Toute IMF qui surveille l’efficacité de sa gestion aux deux niveaux des dépenses et des revenus possède de bien meilleures chances de réaliser l’AFI.

 

Les graphes suivants indiquent le taux d’intérêt réel annualisé, le rendement du portefeuille et le rendement de l’actif constatés par les IMF de notre étude de cas:

 

Graphique 5 : Analyse d’écart des cas d’étude chez les IMFs

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Nous voyons ici que des trois IMF, le CRECER est celle qui présente l'écart le plus faible entre son taux d'intérêt annuel et le rendement de son portefeuille, cette différence atteignant seulement 9 % le 31 décembre 1999.  Il s'agit là d'une amélioration notable par rapport à l'écart de 6 % enregistré le 31 décembre 1998.  Elle reflète l'attention accrue portée par les responsables des programmes du CRECER aux revenus immédiats des prêts sur 16 semaines en 1999.  La réduction spectaculaire de l'écart de FINCA Ouganda de 12, 7 % le 31 décembre 96 à 3,6 % le 31 décembre 1999, est due aux efforts spécifiques déployés pour améliorer les revenus de son portefeuille de prêts à l'aide de la " la recapitalisation en 17 semaines ", un mécanisme d'incitation des employés locaux décrit dans la section ci-dessus consacrée à ce sujet.  Toutefois, FINCA Ouganda affiche la différence la plus importante rencontrée dans toutes nos études de cas entre le rendement de son portefeuille de prêts et de ses actifs, à savoir 34,1 %, ce qui indique sa forte liquidité.  Le 31 décembre 1999, un peu plus de 33 % des actifs totaux de FINCA Ouganda étaient détenus en espèces et équivalents d'espèces.  A mesure que cet argent est mis à la disposition des pauvres, l'écart devrait se combler.  L'écart de rendement du CARD a aussi été réduit, mais seulement de 5,6 % à 3,8 % entre le 31 décembre 1998 et le 31 décembre 1999.

 

III. B. Les plus démunis sont-ils en mesure de payer des taux d’intérêts appropriés?

 

Nous touchons ici à un problème délicat ! Les hommes politiques n’aiment rien tant que « défendre » les pauvres et les très pauvres en soutenant qu’ils ne devraient avoir à verser que des intérêts artificiellement bas. Cela en dépit du fait que nous savons maintenant que le crédit subventionné parvient rarement entre les mains des personnes à qui il avait été promis. Les gouvernements de plusieurs pays maintiennent les taux plafonds pour les prêts de faible montant, dans le but erroné d’apporter un soutien aux pauvres. En réalité, le résultat involontaire est de priver les pauvres de l’accès au crédit car les ressources et subventions, d’un montant limité, sont raflées au passage par des emprunteurs jouissant de plus d’influence que n’en ont les pauvres et les très pauvres au niveau local.

 

Il est ironique de constater que les ONG, et encore plus les sociétés à but lucratif, qui offrent des prestations financières durables directement aux pauvres et aux très pauvres à des taux d’intérêt appropriés sont en danger constant de se voir accuser de pratiquer l’usure par les hommes politiques, bureaucrates et intellectuels de tout poil – mais jamais par leurs clients. Il est donc nécessaire de désamorcer le débat.

 

Comme tout le monde le sait, les prêts de microfinance ont de faibles montants. Même s’ils sont assortis de taux d’intérêt « élevés », le montant de chaque remboursement reste relativement peu élevé, surtout dans les cas de calendriers de remboursement fréquents, hebdomadaires par exemple : lorsque le CARD accorde un prêt à 6 mois, d’un montant de 2 000 pesos, destiné à l’engraissement d’un cochon, chaque remboursement hebdomadaire se monte à 88 pesos (environ 2,32 $US) , dont 8 pesos (environ 0,21 $US) d’intérêts. L’emprunteur peut acheter deux porcelets au prix approximatif 1 000 pesos chacun. Au bout de six mois, les cochons (engraissés principalement à l’aide des déchets de la famille, de légumes cultivés dans le potager familial et d’aliments industriels) peuvent être vendus au prix approximatif de 4 000 pesos chacun, donnant donc à la famille un revenu total intéressant et un profit moyen pouvant être estimé à 100 %. Les remboursements hebdomadaires proviennent de la trésorerie familiale, ce qui peut entraîner des privations pour les membres de la famille. Il s’agit donc d’un exemple tout à fait classique d’épargne fondée sur la privation dans un objectif de gain futur.

 

Dans le cas des ménages trop pauvres pour pouvoir même se priver ainsi, il peut être plus approprié d’offrir des instruments de crédit conçus autour du petit commerce et permettant la production rapide et fréquente de revenus supplémentaires. On pourra offrir des prêts de très faible montant pour minimiser le montant des remboursements. Par exemple, une activité de commerce de bracelets et produits de beauté entreprise par les femmes pauvres du CFTS en Inde ne demande guère plus qu’un fonds de roulement de 1 000 roupies indiennes (24 $US). Si le taux d’intérêt est de 20 % (fixe) pour une échéance à 20 semaines, capital et intérêts faisant l’objet de remboursements égaux chaque semaine, le remboursement hebdomadaire nécessaire est de 60 roupies (environ 1,42 $US) , dont 50 roupies (1,18 $US) de capital et 10 roupies (0,24 $US) d’intérêts. La plupart du temps, les femmes font du porte à porte de village en village en portant leurs marchandises dans un panier sur leur tête, six jours par semaine. Elles arrivent à gagner environ 100 roupies par jour ou 600 par semaine, ce qui leur donne environ 120 roupies de bénéfice net (2,83 $US), dont elles utilisent la moitié pour le remboursement de leur prêt.

 

Dans le cas des prêts d’un montant plus élevé, une échéance plus éloignée permettra de réduire le remboursement hebdomadaire. L’une des activités souvent choisies parmi les pauvres de l’Inde consiste à acheter une bufflonne laitière fournissant une moyenne approximative de 3 kilos de lait par jour. Une génisse pleine coûte environ 6 000 roupies (150 $US). Si une femme très pauvre emprunte la totalité du prix d’achat, à un taux d’intérêt de 20 % (fixe), soit un taux d’intérêt réel d’environ 40 %, avec un solde dégressif sur une échéance de deux ans, elle doit effectuer 100 remboursements hebdomadaires égaux. Chaque paiement (composé du capital et des intérêts) se monte à [(6 000 + (6 000 x 0,2)) + (3 000 + (3 000 x 0,2) = 7 800 / 100 = 78 roupies (ce qui est légèrement inférieur à 2 $US)]. Il est possible de vendre 3 kilos de lait chaque jour au prix approximatif de 12 roupies le kilo. Cela signifie que le remboursement hebdomadaire de 78 roupies  peut être gagné en deux ou trois jours, le revenu des quatre ou cinq jours restants servant à réduire la pauvreté de la famille. Une police d’assurance sur le bétail permet de couvrir le risque de mort de la bufflonne au prix de 4 roupies par semaine, soit 100 roupies par an. Le coût total de 160 roupies durant la période de deux ans est assuré par la vente du lait. Remarquons toutefois que les clients doivent prévoir le fait que la génisse ne peut produire de lait que pendant neuf mois par an et doivent donc trouver une autre activité génératrice de revenus pour les trois mois restants. Certains clients indiens procèdent à l’achat d’une deuxième bufflonne le plus rapidement possible. Deux génisses laitières fournissent un revenu satisfaisant et régulier durant toute l’année, ce qui leur permet de sortir leur famille de la pauvreté en quelques années. On en trouve un bon exemple autour de la succursale de SHARE à Dachepalli, District de Gunter, Andhra Pradesh : plus de la moitié des prêts accordés au cours des cinq dernières années ont financé l’achat de bufflonnes laitières et un grand nombre des clients d’origine habitent désormais dans de grandes maisons de ciment qu’ils ont dessinées eux-mêmes.

 

Les exemples précédents font allusion au second des facteurs importants qui permettent aux pauvres et très pauvres de payer des taux d’intérêt appropriés : les taux de rendement du capital de leurs micro-entreprises sont souvent supérieurs à 100 %. Telle est la conclusion d’une étude d’évaluation d’impact récente très bien effectuée pour le CARD par Mahabub Hossain[33]. Les clients de son échantillon choisis au hasard affichaient un rendement moyen du capital de 117 %. Si l’on sait que le taux d’intérêt réel du CARD pour les prêts de ses clients est d’environ 39 % par an, les clients peuvent donc conserver 78 % pour réduire leur pauvreté. On peut bien entendu déclarer que si le taux d’intérêt du CARD était plus faible, ses clients sortiraient de leur état de pauvreté encore plus rapidement. La question serait alors pour CARD de trouver les ressources nécessaires. Si le CARD ne facture pas un taux d’intérêt approprié, il peut lui être impossible, à court terme comme à long terme, de réaliser un profit, ce qui rend l’institution complètement dépendante de la générosité des bailleurs de fonds et des organismes d’état. Dans le pire des cas, il ne lui serait même plus possible de répondre aux besoins financiers de ses clients. On ne peut tabler sur le fait qu’une autre IMF pourrait prendre sa place et les pauvres, aussi bien que les très pauvres se verraient une fois de plus réduits à utiliser les services des prêteurs traditionnels. Une autre étude récente des rendements du capital des micro-entreprises en Inde et au Kenya (Harper, 1998) les a trouvés encore plus élevés en moyenne que ce qu’avaient observé Hossain et Diaz pour le CARD.

 

Les expériences de remboursement pratiquement toujours parfaites qui caractérisent les IMF du monde entier offrent la preuve empirique que les pauvres de toutes les catégories sont bien en mesure de rembourser les taux d’intérêt appropriés facturés par les institutions de microfinance. Dans une région de l’Inde où les prêts du Programme de développement industriel et régional connaissaient un taux de remboursement inférieur à 10 %, le CFTS réussit à recouvrer 97 % des remboursements dus chaque semaine, depuis le lancement de son programme local. SHARE, au Andra Pradesh (Inde), enregistre un taux de remboursement parfait depuis ses débuts. Le CARD affiche un taux presque aussi proche de la perfection depuis des années, avec une clientèle composée pour moitié de la catégorie des plus démunis. L’expérience du CRECER et de FINCA Ouganda est identique auprès d’un grand nombre de clients parmi les plus démunis. Notre impression est même que les clients les plus pauvres assurent un taux de remboursement plus élevé que celui des clients moins pauvres. Cela peut être dû au fait que les femmes les plus démunies obéissent à un désir particulièrement fort de s’élever au-dessus de la pauvreté et d’offrir une vie plus confortable à leurs enfants ou encore à l’absence relative d’autres opportunités génératrices de revenus.

 

Les 16 IMF membres de CASHPOR, dont le portefeuille combiné de prêts en cours s’élevait à 42,7 millions de dollar US pour une clientèle supérieure à 315 000 familles pauvres et très pauvres à travers toute l’Asie à la fin de 1999, pouvaient afficher un portefeuille de prêts à risque d’un montant de 2,04 %. Les millions de versements hebdomadaires effectués dans les délais qui produisent ces chiffres apportent la preuve évidente de la capacité des pauvres et des très pauvres à payer des taux d’intérêt appropriés pour les prestations financières qu’ils reçoivent[34].

 

Il est donc clair que les pauvres et les très pauvres peuvent payer des taux d’intérêt réels plus élevés sur leurs emprunts destinés à des activités génératrices de revenus qu’il n’avait été pensé auparavant.

 

III. C. La question de l’épargne

 

On a très peu parlé au cours de cet article de la question si souvent rebattue de l’épargne. Il est peu de sujets qui aient provoqué autant de débats ou fait naître autant d’émotions dans le secteur de la microfinance. Notre intention n’est pas de nier l’importance de la promotion de l’épargne parmi les pauvres, point de départ sur lequel s’accordent la plupart des praticiens de la microfinance.

 

Il est essentiel que les pauvres aient à leur disposition une épargne de secours qu’ils puissent utiliser en cas de crise (disette ou maladie) sans être obligés d’avoir recours à des usuriers. Il est aussi très important que les femmes pauvres disposent d’institutions sûres où déposer leurs surplus financiers mais qui leur soient d’un accès facile. Les réunions hebdomadaires organisées par une IMF dans les villages sont l’occasion d’offrir ce genre de service aux clientes. Grâce à ces économies, les clients sont également en mesure d’augmenter leur épargne pour pouvoir acheter des biens productifs qui assurent la durabilité de leur sortie de la pauvreté, ou pour pouvoir assumer d’importantes obligations sociales. Personne ne peut douter de l’importance de l’épargne pour les pauvres.

 

La plupart des IMF admettent également l’importance de l’épargne pour l’institution et ses activités. Une institution peut utiliser l’épargne de ses clients comme une garantie, réduisant ainsi son risque. Qui plus est, l’épargne peut apporter aux IMF une source de financement relativement bon marché, dans la mesure où les taux d’intérêt qu’elles doivent verser sur les comptes d’épargne de leurs clients sont en général inférieurs à ceux qu’ils doivent verser pour emprunter des fonds auprès d’établissements commerciaux.

 

Les IMF expriment néanmoins de fortes différences au sujet de l’importance relative à accorder à l’épargne par comparaison avec le crédit comme outil de réduction de la pauvreté ainsi que sur le meilleur moment d’en souligner l’importance [auprès des clients]. Ces différences sont illustrées par les trois études de cas de cette présentation. Le CARD, à l’image de la Grameen Bank, place l’accent sur l’emprunt et n’accorde qu’une importance secondaire à l’épargne. Le Fonds de groupe n’impose qu’un faible montant d’épargne durant quelques semaines avant que les clients ne soient admis à participer aux programmes de crédit générateurs de revenus et le montant des prêts n’est pas lié à celui de l’épargne. Dans le cas de CARD en revanche, à mesure de la progression du crédit de ses clients, l’institution augmente le montant d’épargne de groupe obligatoire et encourage l’épargne individuelle volontaire. FINCA Ouganda et le CRECER, qui utilisent le concept des services bancaires au village, mettent l’accent sur un épargne préliminaire. Ce n’est qu’après avoir économisé pendant plusieurs mois qu’une famille pauvre est admise à faire une demande de prêt et, dans le cas de FINCA Ouganda, le montant du prêt est plafonné en fonction du montant de l’épargne (cinq fois).

 

Les trois études de cas diffèrent, comme on pouvait s’y attendre, au niveau du montant moyen de l’épargne de leur clientèle : le plus bas est celui du CRECER, à 29 $US[35], suivi de celui du CARD à 43 $US et de celui de FINCA Ouganda, à 65 $US. Veuillez remarquer que le classement des IMF en termes de total moyen des prêts en cours est inversé, le CRECER étant doté du plus élevé, à 163 $US, suivi du CARD, à 83,3 $US et de FINCA Ouganda, à 54 $US. La stricte corrélation demandée par FINCA Ouganda entre le montant de l’épargne et celui de l’emprunt a pu limiter les montants que pouvaient emprunter les pauvres. Il s’ensuit que le CRECER affiche le ratio d’épargne sur Portefeuille de prêts en cours le moins élevé, 20 % par rapport aux 47 % du CARD et au 119 % de FINCA Ouganda.

 

En sus des visions différentes des IMF sur l’importance relative et l’utilisation de

l’épargne et du crédit dans la lutte contre la pauvreté, il existe un certain nombre de questions morales et juridiques au sujet de l’épargne. Morales, en raison de la nécessité d’assurer la protection de l’épargne des pauvres, et juridiques, du fait de l’engagement des états, au travers des banques centrales et autres organismes de réglementation, à assurer cette protection. En conséquence, les IMF soutenues par des ONG ne peuvent pas légalement rassembler des dépôts, même en provenance de leurs propres clients, et encore moins du grand public. En réalité, de nombreux gouvernements et organismes de réglementation « ferment les yeux » lorsque des IMF soutenues par des ONG reçoivent des dépôts de la part de leur clientèle, en raison du fait qu’il est évident que la plupart de ces institutions cherchent sincèrement à aider les pauvres. Il reste à savoir si cette formule assure une protection adéquate pour l’épargne des pauvres. Par ailleurs, les ONG gérant des comptes de dépôts sont à la merci d’une action en justice. Au bout du compte, une telle protection ne peut reposer que sur la suffisance en capital d’une IMF, mais les ONG sont en général dépourvues de capitaux propres. C’est pour cela que le montant d’épargne rassemblée par les IMF doit être soumis à des limites. En conséquence, les IMF soutenues par des ONG qui désirent offrir un crédit progressif à un grand nombre de familles ne peuvent pas s’appuyer sur l’épargne comme source principale de financement, ni comme fondement de leur autonomie financière institutionnelle. Il ne s’agit tout de même pas de négliger cette source de fonds qui peut néanmoins atteindre des niveaux importants. Une fois atteinte l’autonomie financière, une IMF qui a accumulé des capitaux propres dans les réserves (bénéfices non distribués) peut s’appuyer sur les dépôts du grand public pour renforcer ses activités de réduction de la pauvreté.

 

 

IV. CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

 

IV. A. Le défi a bien été relevé, mais à une échelle insuffisante

 

 

 

Un très grand nombre de familles les plus démunies situées en Asie et un nombre croissant de familles en Afrique et Amérique latine reçoivent désormais des prestations financières durables dans le cadre d’une structure durable. L’observation détaillée des IMF de notre étude de cas a révélé, non seulement que cela est possible, mais aussi comment y parvenir. L’élément crucial consiste à augmenter la rentabilité économique [des opérations] de manière à minimiser le taux d’intérêt approprié payé par les pauvres et les plus pauvres. La comparaison avec le CFTS a montré comment planifier et mettre cela en oeuvre de manière systématique pour raccourcir considérablement la période de temps nécessaire pour obtenir l’AFI, en maximisant la portée et l’intensité de l’action auprès des pauvres et des très pauvres – sous réserve qu’un financement adéquat soit disponible jusqu’au moment où l’IMF devient rentable.

 

L’augmentation de l’efficacité institutionnelle passe par trois étapes essentielles : 1) un ciblage économiquement efficace ; 2) la maximisation de l’efficacité institutionnelle aussi bien que de celle du personnel local, au moyen de systèmes d’information de gestion, d’une planification opérationnelle explicite et du renforcement de la qualité du Portefeuille de prêts grâce à un système de mesures d'incitation destinées à la clientèle et au personnel et 3) l’adaptation des instruments financiers [en fonction des besoins de la clientèle].

 

Dès qu’une IMF a intégré dans sa stratégie des niveaux élevés d’efficacité et réussit à contrôler ses coûts conformément à ces objectifs, il lui faut ensuite facturer un taux d’intérêt approprié et s’assurer que le rendement de son portefeuille est bien égal à ce taux.

 

 

IV. B. Généralisation

 

Pour obtenir la généralisation de ces concepts à l’intérieur de certains des pays les plus défavorisés, il faudra procéder à des changements de politique et de stratégies fondamentaux. En premier lieu, là où il est encore en vigueur, on doit supprimer le plafonnement des taux d’intérêt sur les prêts aux pauvres et aux très pauvres. En deuxième lieu, il faut créer une identité juridique convenable pour les institutions fournissant des services de microfinance aux pauvres et très pauvres (peut-être exclusivement, afin d’éviter tout détournement des ressources vers les non pauvres) et la mise en place d’un système de réglementation conçu pour l’objectif fondamental du secteur : la réduction de la pauvreté au moyen de l’offre de services de microfinance aux pauvres et très pauvres.

 

Il est également temps de modifier les attitudes. Certains continuent à estimer au sein de l’industrie de la microfinance, et peut-être en-dehors de celle-ci, que l’AFI ne fait pas partie des objectifs réalisables par de nombreuses IMF – particulièrement celles qui ont débuté sous la forme d’ONG. Or notre étude de cas d’IMF offre la preuve empirique du contraire. Un grand nombre de responsables d’ONG se sont tournés vers la microfinance en raison de la promesse offerte par le concept, à travers la réussite de la Grameen Bank du Bangladesh et d’autres praticiens du microcrédit innovateurs, dans le domaine de la réduction de la pauvreté. Nombreux sont ceux d’entre eux qui sont en train d’effectuer une transformation progressive de leurs programmes polyvalents d’ONG en institutions financières pures et simples : la microfinance était devenue leur programme de réduction de la pauvreté le plus efficace. Ils suivent une formation qui leur permettra de gérer plus efficacement leurs institutions de microfinance. Leur motivation et leur satisfaction professionnelle n’ont pas leur source dans les opérations bancaires elles-mêmes mais proviennent du contentement d’observer, de leurs propres yeux, un nombre toujours croissant de femmes pauvres enfin à même de sortir leurs familles de la pauvreté et de promettre une vie plus facile à leurs enfants grâce aux opportunités offertes par les services de microfinance de leurs ONG. Il est difficile d’imaginer un niveau de satisfaction professionnelle plus élevé que celui acquis en fournissant des services de microfinance aux pauvres et très pauvres selon une méthode efficace et financièrement durable.

 

Nous espérons que cette présentation a réussi à supprimer une grande partie du mystère entourant les concepts d’autonomie opérationnelle, d’AFI et de rendement ajusté de l’actif, et a fait la preuve que ces objectifs sont réalisables par des IMF gérées par des femmes et des hommes normaux, motivés par le désir de réduire la pauvreté au moyen de la fourniture de services de microfinance aux pauvres et très pauvres et qui feront l’effort (effort qui n’est d’ailleurs pas très intense) d’apprendre à le faire d’une manière efficace et financièrement durable.

 

 

IV. C. L’effet de levier des capitaux propres*

 

Les IMF, une fois munies de l’identité juridique mentionnée précédemment, devraient commencer à établir une relation suivie avec des institutions bancaires de leur pays dès que possible. Fonds de garantie* et Quasi-capital* sous la forme de prêts subordonnés à conditions de faveur accordés par des donateurs ou des organismes sensibles [à leurs besoins spécifiques] pourraient aider à attirer les banques dans un premier temps. Une fois la relation établie, toutefois, c’est la fiabilité du recouvrement des prêts et la solidité de la gestion financière des IMF qui détermineront dans quelle mesure elles sont autorisées à faire usage de leurs capitaux propres pour obtenir les ressources considérables dont elles auront besoin pour toucher et aider de très nombreuses familles très pauvres.

 

Une IMF qui peut présenter des plans opérationnels quinquennaux et apporter la preuve de son aptitude à en atteindre les objectifs trouvera une attitude favorable auprès des banques avant même d’avoir pu réaliser un profit. Le CFTS a obtenu de la part d’une banque commerciale, la Oriental Bank of Commerce, une ligne de crédit à un taux de marché de 14,8 % par an et a reçu d’une banque faîtière , la Small Industries Development Bank of India - SIDBI, un financement à un taux situé près de celui du marché, sur la base de son plan opérationnel bien conçu et de sa capacité à atteindre ses objectifs. Les deux banques assurent le financement du CFTS en tant qu’intermédiaire financier auprès des pauvres. Elles ont reçu en marge de prêt 10 % du montant souscrit sous forme d’un dépôt à terme et ont toutes deux accepté comme garantie des prêts accordés à des pauvres. CFTS a pu tirer parti d’une notation favorable émise par un organisme indépendant de notation des institutions de microfinance, le statut « alpha minus » signifiant que l’institution faisait l’objet d’une recommandation « en raison de son niveau de risque acceptable et de bons systèmes».

 

 

IV. D. Céder des franchises aux pauvres et aux plus démunis

 

Afin de maximiser les avantages pour les pauvres et les très pauvres, il devrait être possible de céder les IMF[36] (sous forme de franchise) à leur clientèle une fois que ces institutions ont réalisé l’AFI. Cela permettrait aux pauvres et très pauvres de recevoir certains des profits réalisés par la fourniture de services financiers qui leur sont destinés. Cela aurait également l’avantage de contrer l’argument que les pauvres paient des taux d’intérêt « trop élevés ». En dernier lieu, le franchiseur serait libre d’établir de nouvelles franchises pour toucher un nombre toujours plus important de familles pauvres et très pauvres, même si cette méthode demande de vérifier que le niveau de qualité des opérations décrit à l’intérieur du contrat de franchise est bien respecté. C’est de cette manière que des nombres considérables de familles pourraient être élevées au dessus du seuil de pauvreté.

 

David S. Gibbons et

Jennifer W. Meehan, 15 avril 2000

 

 

 

ABREVIATIONS

 

ABBL (Additional Balance-Based Loan)                                         Prêt additionnel fondé sur le solde

ABSL (Additional Savings-Based Loan)                                         Prêt additionnel fondé sur l’épargne

AE (Administrative Expenses)                                                           Dépenses administratives

APL (Annual Percentage Rate)                                                         Taux d’intérêt annuel

AROA (Adujsted Return on Assets)                                              Rendement ajusté de l’actif

BSP                                                                                                         Bangko Sentral ng Pilipinas

CARD ( Center for Agriculture and Rural Development )             Centre pour l’agriculture et le développement rural

CD (Cash Deposit)                                                                               Dépôt en espèces

CF (Cost of Funds)                                                                              Coût du financement

CFTS                                                                                                      CASHPOOR Financial and Technical Services

CGAP (Consultative Group to Assist the Poorest)                        Groupe consultatif d'assistance aux plus défavorisés (GCAPD)

CHI (Cashpoor House Index)                                                             Indice de logement Cashpoor

CLAP (CARD Loan Accelerated Program)                                      Programme de prêts accélérés du CARD

DCPI (Daily Per-Capita Income)                                                        Revenu quotidien par habitant

DOS (Disk Operating System)                                                           Système d’exploitation à disques

FINCA (Foundation for International Community Assistance)   Fondation pour l’entraide internationale communautaire

IFS (Institutional Financial Self-Sufficiency)                   Autonomie financière institutionnelle (AFI)

II (Investment Income)                                                                        Revenu d’investissement

K                                                                                                             Taux de capitalisation

LL (Loan Losses)                                                                                 Pertes sur prêts

LMS (Loan Monitoring System)                                                       Système de contrôle (surveillance)le des prêts

MFI (Microfinance institution)                                                          Institution de microfinance (IMF)

MIS (Management Information System)                                          Système d’information de gestion (SIG)

OSS (Operational Self-Sufficiency)                                                   Autonomie opérationnelle

PWR (Participatory Self-Ranking)                                                     Système d’évaluation participative de la richesse

R                                                                                                             Taux d’intérêt réel

SHARE                                                                                                  Society for Helping and Awakening of Rural Poor Through Education

SIDBI                                                                                                     Small Industries Development Bank of India

 

 

 

GLOSSAIRE DES TERMS UTILISÉS

 

Rendement ajusté de l’actif :

Ce ratio mesure la rentabilité des IMF, en particulier, si les actifs – les investissements des IMF – ont été gérés de manière à générer un profit. Il est calculé en fonction des résultats ajustés :

 

 

Résultat d’exploitation ajusté

Montant moyen de l’actif ajusté

 

 

Efficacité administrative :

Ce ratio mesure ce qu’il en coûte à une IMF, en frais de gestion, pour un dollar de prêt en cours :

 

 

Montant total des frais administratifs

Montant moyen du Portefeuille de prêts

 

 

Taux d’intérêt annuel :

Ce qu’une IMF facture à ses clients pour emprunter auprès de l’IMF, ce montant prenant en considération tous les frais, plusieurs méthodes de calcul des taux d’intérêt (fixe, dégressif…) et la durée des prêts. C’est le taux d’intérêt qu’une IMF espère recevoir sur son Portefeuille de prêts.  Également désigné sous le terme de taux d’intérêt réel annualisé.

 

Taux d’intérêt réel annualisé :

Voir la définition du Taux d’intérêt annuel.

 

Actif :

L’un des trois postes principaux sur le Bilan comptable. Comprend les investissements ou les acquisitions effectués par l’IMF avec ses ressources. En tant que fournisseur de services financiers, une IMF affiche son Portefeuille de prêts comme actif principal.

 

Rendement de l’actif :

Ce ratio mesure le montant de revenu réellement généré par les actifs d’une IMF. La différence observée entre le Rendement du portefeuille et le Rendement de l’actif indique la qualité de tous les investissements d’une IMF, et pas seulement la qualité du Portefeuille de prêts :

 

 

Total des revenus financiers (intérêts et frais divers) – prêts

montant moyen de l’actif

 

 

Montant moyen du portefeuille de prêts :

Solde moyen des prêts en cours pour une période considérée. Une méthode de calcul simple consiste à ajouter le solde initial du Portefeuille de prêts (au premier jour de la période) au solde final du Portefeuille (au dernier jour de la période considérée) et à diviser ce total par deux. Un calcul plus précis de la moyenne pouvant se révéler plus complexe, nous avons choisi d’utiliser la méthodologie simplifiée dans le cadre de cette présentation.

 

Dotation aux provisions pour amortissement :

Coût encouru par l’IMF et enregistré sur le Compte de résultats comme une dépense. Il représente la perte de valeur des immobilisations (actifs immobilisés) à mesure de leur vieillissement.

 

Dons :

Également désignés sous le terme de subventions. Les dons sont des ressources financières fournies par les bailleurs de fonds (donateurs) et autres organismes à mission sociale. La plupart du temps ces dons servent à couvrir les pertes d’exploitation d’une IMF. Enregistrés au Bilan au poste du capital.

 

Capital propre / Fonds propres :

L’un des trois postes principaux du Bilan. Également désigné sous le nom de « Valeur nette » d’une organisation.

 

Garantie :

Souvent fournie par les organismes bailleurs de fonds au lieu d’un financement direct (prêts à conditions de faveur, subventions…) pour aider les IMF à trouver de nouvelles sources de financement – en particulier sur les marchés de capitaux commerciaux. Cette formule permet à une tierce partie solvable d’apporter sa « garantie » que l’IMF sera en mesure de rembourser le capital et les intérêts (et si elle n’en avère incapable, le « garant » remplira les obligations de l’IMF). Cela donne à l’IMF l’accès aux sources de financement, nationales et internationales qui lui étaient fermées jusqu’alors. À long terme, on espère que, lorsque l’IMF aura fait la preuve de sa capacité de remboursement et lorsque les places financières se seront familiarisées avec les risques du secteur de la microfinance, il sera possible à l’IMF de maintenir sa relation avec les marchés de capitaux alors même que la « garantie » disparaît.

 

Autonomie financière institutionnelle (AFI) :

Ce ratio reflète la capacité d’une IMF à couvrir tous ses coûts (y compris les ajustements), qui figurent au compte de résultats pour une période donnée à côté du revenu d’exploitation ajusté :

 

 

Revenu ajusté d’exploitation totale

Frais financiers ajustés + rovision pour pertes sur prêts ajustée + frais administratifs ajustés

 

 

Efficacité de la Main d’oeuvre :

Mesure l’efficacité et la productivité du personnel de votre IMF, dont les coûts salariaux représentent souvent de 50 % à 70 % des frais d’administration totaux d’une IMF. Dans le cadre de cette présentation, nous avons utilisé deux ratios spécifiques utilisés par l’ensemble des IMF :

 

 

Montant net du portefeuille de prêts en  fin de la période

Nombre total d’employés locaux

 

Nombre total de clients emprunteurs actifs

Nombre total d’employés locaux

 

 

 

Effet de levier :

Représente la capacité d’une IMF à utiliser ses capitaux propres comme « levier » pour obtenir des fonds supplémentaires, figurant au poste « passif » du Bilan, (obligations envers des tierces parties), telles que des dettes ou des comptes d’épargne.

 

Passif :

L’un des trois postes principaux du Bilan. Représente les obligations de l’IMF envers des tierces parties. Les comptes de passif les plus importants d’une IMF comprennent l’endettement à court terme et à long terme ainsi que les comptes d’épargne.

 

Liquidité :

Fait, la plupart du temps, référence à la capacité d’une IMF à convertir ses actifs en liquide afin de satisfaire, le cas échéant, ses obligations à court terme. Peut également être une mesure à long terme.

 

Dotation aux provisions pour pertes sur prêts :

Coût de l’institution, figurant au Compte de résultats, destiné à maintenir ou à renforcer la valeur de la Réserve pour pertes sur prêts sur le Bilan.

 

Réserve pour pertes sur prêts :

Représente le montant cumulé mis en réserve par une IMF, à l’aide des dotations aux provisions pour pertes sur prêts à la fin de chaque exercice comptable, pour se protéger contre les futures pertes sur prêts. Ce compte ne diminue en valeur que lorsqu’une IMF décide de passer un prêt par pertes et profits.

 

Actif ou passif non financiers:

Les postes de l’actif et du passif qui ne représentent pas des obligations financières, comme les immobilisations par exemple.

 

Autonomie opérationnelle:

Ce ratio reflète la capacité d’une IMF à couvrir tous les coûts réels, figurant au compte de résultats au cours d’une période donnée, à l’aide du revenu d’exploitation réel :

 

 

Revenu d’exploitation total

Frais financiers + Provision pour pertes sur prêts + Frais d’administration

 

 

Pauvres:

Les familles situées dans la moitié supérieure de la catégorie de population vivant au dessous du seuil de la pauvreté pour un pays donné.

 

Très pauvres, familles les plus démunies:

Les familles situées dans la moitié inférieure de la catégorie de population vivant au dessous du seuil de la pauvreté pour un pays donné.

 

Ratio du portefeuille de prêts à risque:

Ce ratio mesure la qualité du portefeuille de prêts. Il fait plus que prendre en compte les remboursements non versés par les clients défaillants, mais prend également en compte le solde restant des prêts à risque. La définition d’un prêt « à risque » est basée sur la longueur des arriérés et peut varier en fonction des IMF. Les responsables prudents devraient utiliser une date « limite » de 30 jours ou de quatre semaines, selon la situation :

 

 

Montant total du Portefeuille de prêts assortis d’arriérés supérieurs à 4 semaines

Portefeuille de prêts totaux

 

 

 

Rendement du portefeuille:

Ce ratio mesure le montant de revenu réellement dérivé du Portefeuille de prêts. La différence entre le Taux d’intérêt annuel et le Rendement du portefeuille révèle si une IMF réussit à percevoir tous les revenus financiers projetés :

 

 

Montant total des frais financiers

Montant moyen du Portefeuille de prêts

 

 

 

Quasi-capital:

Souvent désigné sous le terme d’endettement subordonné (non privilégié). Ce type de financement est accordé à l’IMF sous forme de capitaux propres et remboursé aux créanciers comme une dette. « Subordonné/non privilégié » fait référence à la position des créanciers au sein de la hiérarchie de remboursement en cas de faillite; ils viennent après les créanciers de premier rang mais sont remboursés avant les actionnaires.

 

Réserves (ou bénéfices non distribués) :

Les réserves (ou bénéfices non distribués) reflètent le profit (ou la perte) annuel (le) cumulé (e) généré (e) par une IMF, calculé (e) sur le compte de résultats. Elles figurent au poste des capitaux propres sur le bilan.

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

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Waterfield, C. et N. Ramsing (1998) « Handbook for Management Information Systems for Microfinance Institutions ». Série d’outils techniques du GCAPD, N° 1, New York : Pact Publications.


[1] Dans le cadre de ce document, du Sommet du Microcrédit de 1997 et de la campagne de neuf ans d’accomplissemnt de la Campagne, toutes les références au microcrédit font référence aux programmes de prêts destinés à encourager l’emploi indépendant, ainsi qu’aux autres prestations financières et professionnelles à cet effet (notamment l’épargne et le soutien technique) réservées aux personnes très pauvres

[2] Les auteurs désirent remercier le Sommet du Microcrédit de son invitation et de l’assistance considérable reçue au cours de la préparation de cette présentation. Nous sommes tout particulièrement reconnaissants de la collaboration suivie de Rob Gailey, du Secrétariat. Nous avons bénéficié de l’aide considérable des IMF de notre étude de cas qui ont réussi à nous faire parvenir les informations demandées dans les délais impartis, ce qui est d’autant plus louable étant donnés les obligations découlant de leurs activités sur le terrain. Nous remercions tout particulièrement Dolores Torres, Marjorie Bugia, Robert Ridgley, Stuart Bresnick, Barbara MkNelly, Beth Porter, John Hatch, Michael McCord et Paul Ssegawa. De nombreux commentaires nous sont parvenus de la part de lecteurs à qui le Secrétariat du Sommet avait envoyé une version préliminaire. Nous avons apprécié notamment les remarques de Sam Daley-Harris, Alex Counts, Charles Waterfield, Howard Brady, Gary Woller, Bill Gheen et Hartmut Schneider, mais nous tenons à remercier toutes les personnes qui ont trouvé le temps de nous envoyer des suggestions. Nous avons pu prendre en compte la plupart d’entre elles, pour le plus grand bien du présent article. Helen Todd a relu la dernière version préliminaire et offert des suggestions précieuses. Nous tenons néanmoins à accepter la responsabilité de tout ce qui figure à l’intérieur du présent article. Nous serions heureux de recevoir les commentaires de nos lecteurs aux adresses suivantes : gibbons@pc.jaring.my et jenifer_meehan@hotmail.com.

[3] Les termes suivis d’une « * » sont définis dans le Glossaire des termes, pages 30-32.

[4] Nous utilisons la définition du Sommet du Microcrédit : les familles « très pauvres » (ou « les plus démunies ») sont celles dont le revenu les place dans la moitié inférieure de la catégorie de population vivant au dessous du seuil officiel de la pauvreté pour un pays donné. Les familles situées dans la moitié supérieure de la catégorie de population vivant au dessous du seuil officiel de la pauvreté pour un pays donné sont définies comme «pauvres».

[5] Jonathan Conning (1998 : 2), au sujet de Christen ,1997 ; Microfinance Network, 1998 et Otero & Rhyne, 1994.

[6] Les ajustements relatifs à l’inflation et aux subventions sont calculés en fonction de la méthode décrite au deuxième chapitre de « Evaluating MFI Financial Sustainability », par Christen dans « Banking Services for the Poor: Managing for Financial Success ».

[7] Cette hypothèse tend à simplifier grandement la réalité : il ne tient pas ompte de la préservation de valeur du capital contre les effets de l’inflation.

[8] Dans certains cas, des montants apparemment illimités de subventions au crédit destiné aux pauvres sont disponibles sous forme de refinancement, dans la cadre du « crédit aux secteurs prioritaires » auprès de banques centrales ou de banques faîtières. Il semble toutefois que ce financement ne puisse être obtenu qu’en satisfaisant des conditions similaires à celles du financement commercial auprès d’institutions financières officielles. Par ailleurs, il est peu vraisemblable que des économies pauvres puissent offrir ce genre de financement subventionné de manière durable.

[9] En vertu du droit de réponse, nous avons soumis un article au GCAPD, mais il a été rejeté en raison du grand nombre de contributions en attente de publication à revoir avant qu’un « nouveau numéro » puisse être publié ! Voir Gibbons (1998) « Can the ‘Core Poor’ Benefit from Microcredit », Bulletin du CASHPOR « Credit for the Poor », n° 20.

[10] Les services destinés aux familles pauvres et très pauvres en milieu rural sont en effet plus chers que ceux qui sont destinés aux familles pauvres et très pauvres en milieu urbain, mais ils peuvent être fournis d’une manière qui soit financièrement durable.

[11] Il nous a été demandé pourquoi nous n’avions pas choisi d’analyser des IMF plus connues telles que BancoSol, K-Rep, BRI et la Grameen Bank. En fait, les trois premières ne répondaient pas à l’un de nos critères de sélection : l’action auprès d’un nombre élevé de pauvres. BancoSol, K-Rep et BRI n’agissent pas auprès d’un nombre considérable des pauvres situés dans leur pays. La Grameen Bank possède bien entendu de nombreux clients parmi les familles les plus démunies du Bangladesh, mais il nous a semblé que la démonstration serait plus convaincante si elle était menée au sujet d’un programme construit à l’image de la Grameen Bank, celle-ci pouvant après tout être considérée comme un cas unique.

[12] Communication par courrier électronique de John Hatch, Fondateur et Directeur de la Recherche, FINCA, 8 mars 1999.

[13] La faillite de la Co-Op Bank a été très difficile pour FINCA Ouganda et il faut reconnaître que cette institution a eu le mérite de se stabiliser dans des délais très brefs.  Toutefois, ses résultats du 31 décembre 1999 s’en sont fortement ressentis.  Lorsque la Co-Op Bank a fermé, les clients ont d’abord assumé que FINCA Ouganda cesserait  aussi ses opérations.  Mais FINCA Ouganda est intervenue pour leur assurer qu’il n’en était rien.  Comme tous ses fonds n’étaient pas déposés à la Co-Op Bank, et que de nouveaux financements commerciaux ont pu être obtenus (avec des garanties de la Bank of Uganda s’appuyant sur une autre garantie de FINCA International), FINCA Ouganda a pu verser tous les prêts ultérieurs et conserver ainsi la confiance de ses clients.  FINCA Ouganda n’a pas exigé le remboursement en espèces des échéances des prêts détenus à la banque, mais a demandé à ses clients de signer un acte de cession.

[14] Veuillez  remarquer que, à mesure qu’augmente la concurrence entre les IMF du monde entier, comme cela est le cas au Bangladesh et dans un grand nombre de régions d’Amérique Latine, les IMF se trouveront dans l’obligation de réduire leurs taux d’intérêt pour préserver leur part de marché et conserver leur clientèle. Dans ces conditions, les effets de la viabilité des institutions inefficaces et mal gérées pourraient avoir des conséquences désastreuses.

[15] Il existe un effort grandissant pour assembler des données comparables au sujet des résultats opérationnels et financiers des IMF. L’un des exemples les plus détaillés est celui du Microbanking Bulletin, publié deux fois par an par le Microfinance Program, Economics Institute, Boulder, Colorado (États-Unis). Ces efforts devraient également pouvoir tirer parti à l’avenir des activités d’organismes de notation voués aux IMF, telles que Private Sector Initiatives et EDA Rural Systems et des résultats d’analyses effectuées de manière indépendante, telles que CAMEL par ACCION.

[16] Ce sujet sera abordé en détail dans le cadre d’une présentation séparée au cours de la Réunion des Assemblées d’Abidjan de la Campagne du Sommet du Microcrédit.

[17] Pour obtenir des informations supplémentaires, voir le manuel Cost-Effective Targeting: Two Tools to Identify the Poor par David Gibbons et Anton Simanowitz avec Ben Nkuna.  CASPOOR: Serembam, Malaysie.  [Fax: (606) 764 2307 et email: gibbons@pc.jaring.my.]

[18] Ces ratios peuvent utiliser n’importe quelle unité de devise locale. Dans le cas où une unité de devise locale  ne serait pas significative, on peut utiliser 100 ou 1000 unités (n’importe quel multiple de dix peut être utilisé).

[19] Communication électronique de Chuck Waterfield, 26 mars 1999.

[20] On trouvera une description plus détaillée dans : « Handbook for Management Information Systems for Microfinance Institutions», GCAPD, février 1998, préparé par Nick Ramsing et Chuck Waterfield.

[21] On se référera aux documents suivants : « Format for the Appraisal of Microfinance Institutions », GCAPD, version finale, 1997, « Financial Ratio Analysis for Microfinance Institutions», SEEP Network, 1995 et la mise à jour récente du manuel  « Tracking Financial and Operational Performance », CASHPOR, 1999.

[22] On trouvera des instructions de calcul du montant du portefeuille de prêts à risque et de la dotation aux provisions pour pertes sur prêts dans : GCAPD (1997) et Christen (1997).

[23] Effectué au moyen d’une modification des hypothèses de base : montant du financement, coûts administratifs…., afin d’en évaluer l’impact sur les autres indicateurs essentiels tels que l’autonomie opérationnelle et l’AFI. On parle alors fréquemment d’analyse de « variance » ou de « sensibilité ».

[24] Consulter par exemple le récent « Business Planning and Financial Modeling for Microfinance Institutions: A Handbook », GCAPD, Novembre 1998, préparé par Tony Sheldon et Chuck Waterfield.

[25] Le plan opérationnel quinquennal n’est bien entendu pas limité à une période de cinq ans. Il devra en effet faire l’objet de plusieurs mises à jour en fonction des événements ayant réellement survenu au cours de la période. Le modèle financier mis à jour révélera l’impact probable de ces modifications sur le triple objectif de maximisation de l’offre de prestations financières aux pauvres de manière efficace et durable.

[26] On définit comme membres « à risque élevé » ceux qui n’appartiennent pas à la catégorie des pauvres ou dont la réputation, dans leur village, est qu’on ne peut leur faire confiance pour les questions financières.

[27] Ayant un revenu supplémentaire suffisant pour que la famille se situe au dessus de la ligne officielle de la pauvreté.

[28] On trouvera une discussion plus approfondie dans : Gibbons (1998b)

[29] Les auteurs expriment leur reconnaissance à Ismail Serageldin, vice-président de la Banque mondiale, dont l’intervention a permis d’inclure cette section et la suivante à ce document.

[30] Robert Ridgley, du CRECER, a fait remarquer dans une communication électronique datée du 11 mars 2000 qu’en 1999, le CRECER «…a poursuivi l’objectif de réduction de la pauvreté au détriment de l’AFI.  Le CRECER a été en mesure de le faire parce qu’il a pu générer suffisamment de fonds supplémentaires destinés à l’expansion continue de ses programmes à la fois sous forme de financements commerciaux et de subventions… Si le CRECER avait choisi de ne pas étendre ses programmes dans de nouvelles zones (qui sont pauvres), il aurait probablement atteint et dépassé le taux de 100 % d’AFI en augmentant le montant de ses prêts sans accroître les frais d’exploitation correspondants. »

[31] Les auteurs sont reconnaissants à Huguette Labelle, ancienne présidente de l’Agence canadienne pour le développement international, d’avoir porté ce danger à leur attention.

[32] Nous remercions Howard Brady, du Global Partnerships de Seattle, de nous avoir suggéré d’inclure cette analyse. Elle apporte une amélioration considérable au présent article.

[33] Directeur de la Division des Sciences sociales, Institut international de recherche sur le riz, (IIRR), Los Banos, Philippines (Hossain & Diaz, 1997)

[34] Les pauvres des Philippines aiment à utiliser un proverbe en tagalog selon lequel : << un home au bord de la catastrophe peut decider de se raccrocher meme a la lame d’un couteau trachant>>, me nous ne pensons pas que cela s’applique au secteur de la microfinance destinee aux paouvres. Les taux de remboursement presque parfait observés dans le secteur de la microfinance destinée aux plus pauvres sont particulièrement convaincants en raison de leur persistance au cours de plusieurs décennies, preuve que les pauvres retirent un avantage de cette opportunité : comment autrement pourraient-ils systématiquement rembourser intégralement leurs emprunts ?

[35] Le CRECER s’efforce actuellement d’établir des liens entre ses groupes bancaires de village et les institutions financières du secteur formel afin d’offrir à ses clients un établissement d’épargne fiable, ce qu’il ne peut pas faire lui-même en raison de la réglementation actuellement en vigueur en Bolivie. Ce processus est au stade expérimental et vise principalement les banques communautaires dont la proximité avec des institutions financières formelles le justifie.   

[36] L’expérience de la Grameen Bank, dont les actionnaires sont en majorité des clients, en est la preuve.