L'Engagement, Formation, et Maintien du Personnel Compétent
Consultante en Microfinance et Instructrice: Susan Gibson
[L'engagement,
formation, et maintien du personnel compétent] est un thème essentiel aux
programmes de microfinance parce que sans le personnel pour livrer le produit,
il est très difficile de faire avancer les clients. Il faut un personnel très
motivé qui s'engage à faire un travail passionné. Il y a plusieures choses
que les organisations de microfinance peuvent faire, afin de motiver leur
personnel.
Les deux premiers morceaux de ce puzzle,
l'engagement et la formation, sont les pièces faciles. Le maintien du personnel
est la partie difficile. Ceci requiert une atmosphère de travail positif. Ce
problème est lié aussi au maintien. On ne peut pas maintenir des programmes à
moins d'avoir un personnel compétent qui s'engage vraiment au programme. La
formation du personnel et leur familiarisation avec toutes les questions
prennent de temps. C'est le même avec un client, vous ne voulez pas trouver un
client et lui faire seulement un prêt, et ensuite le laisser disparaître de la
scène. [L'engagement, formation, et maintien du personnel compétent] est un
sujet important que les institutions doivent prendre au sérieux. Comment
trouver des gens compétents: il est intéressant de savoir combien de gens qui
travaillent, mais qui sont dans des posotions non- correspondantes.
Notre affaire est de faire des prêts. On prête
de l'argent parce que le client a la capacité de nous rembourser, non pas
parece qu'on sympathise à sa situation. On engage souvent des ouvriers sociaux
à faire des prêts. Ce n'est pas une combinaison fortunée. Comment résoudre
ce problème? [La réponse demeure] dans la formation. Nous faisons des
prévisions dès le début: il s'agit des affaires et c'est un travail difficile.
J'ai développé quelques techniques: quand je
convoque un candidat, le rendez-vous n'est jamais au bureau. Quand un candidat
arrive [endimanché], je dis "Bien, allons au Coronation Market", à
Kingston, Jamaique) Ils vous regardent comme si vous étiez folle. Ils disent,
"Mais il y a du crime là-bas," et je réponds "c'est là nous
allons conduire notre programme de microfinance." Ça vous fait gagner
beaucoup de temps, et vous allez vous rendre compte si oui ou non cette personne
peut faire le travail. Donc, nous prenons l'autobus. Je ne conduis pas, parce
que je veux être certaine que l'employé peut monter l'autobus normalement. Je
veux savoir s'il a le prix du billet. Sil n'est pas habitué à l'autobus; ça
peut indiquer des problèmes en avance.
Deuxièmement, je regarde leurs chaussures.
Souvent, quelques uns me diront "J'ai de la boue sur mes chaussures."
"Allons, vous devez mettre des chaussures plus solides." Il est si
important de choisir la personne qui convient au travail. Combien de fois est-ce
que nous engageons des gens qui ne conviennent pas pour les positions? Après
cet exercise, je dis souvent "Allez parler aux clients potentiels et
décrivez le programme de microfinance, ou informez-vous de leurs activités."
C'est intéressant à voir combien de fois ils
reviennent à moi et disent "Bien, qu'est-ce que je dois leur dire?"
Ceci n'est pas quelque chose que vous pouvez apprendre aux gens. Soit, ils se
trouvent à l'aise avec les clients, soit le contraire. S'ils ne sont pas à
l'aise, vous pouvez vous épargner le trouble de subir un long procès,
seulement pour comprendre plus tard pourquoi vos paiements ne reviennent pas
très vite. C'est probablement parce que votre officier de prêt ne passe pas
assez de temps avec les clients.
Quand je cherche des candidats, je demande à
l'université locale ou à un endroit semblable. Si quelqu'un a été banquier
ou agent d'assurances, en général je les renvoie, parce qu'ils se tiennent
trop souvemnt aux notions préconçues du microcrédit; et ils aiment les
paperasses administratives. Le microcrédit ne s'agit pas de la paperasserie; il
s'agit plutôt d'établir des rapports humains. Est-ce que vous avez une
personne qui peut faciliter ces rapports? C'est une habilité qui ne peut pas
être apprise. Vous pouvez créer une atmosphère qui encourage des rapports,
mais vous ne pouvez pas forcer quelqu'un à s'intéresser ni aux activités du
client, ni à l'amélioration de son commerce.
Est-ce que le candidat est animé, est-ce qu'il
est un bon présentateur? Ceci est toujours une habilité utile. Si vous
envoyiez quelqu'un à promouvior votre programme, et il n'avait pas l'art de la
vente, ce serait difficile, parce que souvent, c'est un nouveau concept que nous
introduisons. Si vous pouvez vous entendre bien avec des gens, et les mener à
accepter un nouveau concept, c'est une habilité absolument clé. Manquer de la
pratique bancaire ou financière n'est pas si grave. On peut facilement
apprendre celà. Enfin, c'est la personnalité qui compte.
C'est mieux si l'officier connaît la communauté.
Ceci me conduit au sujet des gens d'autres pays qui dirigent ces programmes-
c'est une mauvaise combinaison. Pour encourager la possession de la proprété,
l'on doit trouver des locaux qui s'engagent vraiment aux programmes. Et si le
programme ne réussit pas, c'est la vie. Mais dans ce cas, c'est à cause de
quelque chose qui ne marche pas dans la communauté.
Quand quelqu'un d'un autre pays dirige ces
programmes, l'élément de maintien à long terme n'est pas présent. Quand
cette personne part, toutes sortes de problèmes peuvent faire surface.
N'importe quand je participe à un programme, je m'en vais toujours avant le
premier prêt, afin que le programme appartienne aux clients. Les clients
doivent considérer le programme comme leur responsabilité, c'est permis de
faire des erreurs, mais il [faut] qu'ils en tirent les leçons. Si quelqu'un
d'un pays est là, vous entendez toujours, "Eh bien, elle m'a commandé à
faire ça, c'est pourquoi c'est raté." Il faut assurer que les gens qui
participent au programme prennent leur responsabilité. S'ils font une erreur,
d'accord, arrangez les choses. Quand vous avez l'implication d'un etranger,
c'est toujours un autre type de relation. Vous pouvez engager un etranger, mais
ça doit durer seulement une ou deux semaines. Même s'il s'agit de créer des
programmes, je travaille avec les clients, mais je ne participe pas au processus
de prise de décisions. Je facilite le processus de prise de décisions; voilà
ce qui change tout.
Etre sur le terrain n'est pas facile. Donc
l'environnement de travail est d'importance dans un programme de microfinance.
Sans doute vous avez tous été aux marches; au bout de quatre à cinq heures,
on devient horriblement épuisé. Il faut s'assurer du renforcement positif. Il
y a diverses mnières d'encourager votre personnel à exceller. J'ai entendu les
cinq raisons pour laisser le travail; c'était une enquête faite à Caroline du
Nord- Pourquoi les Gens Laissent Leur Travail.
La cinquième raison est le salarie, la raison la
moins citée. La première raison est l'atmosphère du travail. Dans ce domaine,
en particulier, si les employés trouvent l'atmosphere du travail négatif, et
ce qu'ils font ne valent rien, vous les perdez dès le début. Ceci représente
un grand problème. Que vous travaillez pour une grande institution de
différentes branches ou pour une petite organisation, l'atmosphère du travail
est un élément que l'administration doit pouvoir controler. C'est la plus
commune raison pour laisser le travail.
La deuxième est le manque d'appréciation- la
personne se sent méprisée. Combien de fois est-ce que ça c'est le cas, quand
vous êtes vraiment bouleversé au travail? Le plupart du temps, ce n'est pas
votre salaire; c'est que quelqu'un ne valorise pas vos efforts, ou que vous ne
recevez pas l'encouragement nécessaire. La reconnaissance est facile à donner.
C'est le positif renforcement qui devient essentiel à ces programmes.
La troisième raison pour partir est qu'il y a
trop d'obstacles et des rassources insuffisantes. Quand vous faites partie d'une
grande administration, vous subissez tellement d'obstacles que vous n'arrivez
pas à faire le travail que vous voulez faire; vous vous battez contre les
obstacles. Quand vous considérez la taille du personnel de ces organisations,
cherchez les moyens à résoudre ou à diminuer les problèmes, cherchez comment
vous pouvez faire une utilisation adéquate des ressources disponibles, afin que
le personnel puisse se concentrer sur le travail pour lequel il était engagé.
Il faut y penser, parce que les gens veulent que leur travail soit valorisé.
La quatrième raison est un manque de formation
ou des possibilités de promotion. Les gens ne croient pas qu'il y a des
possiblités d'améliorer leurs compétences- qu'il soit en langues, en gestion,
ou en organisation de leur temps- et qu'ils n'ont pas assez de possibiités
d'avancement.
La cinquième raison est liée au salaire, mais
le salaire est lié à la gratification- le salaire représente le travail
accompli. Ceci est un gros défi pour les institutions de microfinance. Pourtant,
quelques unes que j'ai vu, arrivent même à offrir une prime aux employés. A
ADEMI, en République Dominicaine, les gens sont en queue pour trouver une
position. Tout le monde reçoit des primes, le garçon du bureau, le conducteur,
tous ceux qui s'engagent à ce programme et font partie de l'équipe, ils
recoivent tous des primes. C'est une idée à la fois intéressante et sujette
à controverse parce qu'on pense qu'on travaille au profit des pauvres.
Cependant, il est necessaire de motiver le personnel. Personne ne veut quitter
cette organisation [ADEMI]; ils sont heureux dans leur travail, ils sont bien
payés, et ils n'y trouvent pas beaucoup d'obstacles. Il est très intéressant
d'examiner des organisations avec une politique de maintien du personnel
négligeable.
Il faut que la formation soit surtout basée sur
la pratique. [En ce qui concerne beaucoup de programmes de microfinance],
l'apprentissage se fait sur le terrain. Il n'y a pas d'autres moyens. Toute
formation doit renforcer le travail du programme. Tout ce qu'on fait, tout ce
qu'on promet de faire, il le faut faire, parce que, dans le programme la chose
la plus importante est d'arriver à collecter les dûs, afin de réussir à
maintenir le programme. Tout ce que vous faites doit renforcer la durabilité du
programme. Si vous projetez une réunion pour neuf heures, et elle ne commence
que jusqu'à 9:30, ceci donnera certainement une autre idée au personnel; de
même, si un paiement est dû le mardi, le mercredi ou le jeudi marchera aussi
bien. Toutes vos actions doivent promouvoir l'ésprit de discipline. Comme nous
savons, les actions parlent plus haut que les mots. Les gens viennent à
dépendre de vous, non seulement de votre équipe, mais aussi des promoteurs,
des clients, des groupes, quelle que soit la méthodologie, ainsi quand vous
promettez de faire quelque chose, faites-le. Donc les gens auront confiance en
votre ésprit de sérieux, et ceci les convaincront à rester, non seulement en
tant que personnel, mais aussi comme clients. Ceci démontre comment traiter le
personnel, aussi bien que les clients. Le standard oit être le même pour tout
le monde. Il faut traiter les gens comme vous auriez voulu être traité.
Un autre point que je voudrais faire est que
c'est l'équipe qui en a tout fait. Vous ne pouvez pas avoir des réussites
individuelles; on réussit grace à l'équipe qu'on a derrière soi. Une
concentration sur la collaboration et l'incorporation de la participation des
membres de l'équipe est absolument critique. Quand vous rassemblez un bon
groupe de gens et que vous formez une équipe avec de bons rapports, le travail
technique n'est pas trop difficile. La formation d'une bonne équipe est
difficile; le développement des rapports et de la confiance entre les membres
de l'équipe, ceci requiert beaucoup de travail. Nous ne faisons pas assez
d'efforts dans ce domaine.
Utilisez des activités différentes pour
déteminer les forces et les faiblesses de votre personnel. Dans votre capacité
administrative, utilisez lesn capacités des gens. Mais ceci prendra beaucoup de
temps, et c'est très facile à dire, "Faisons beaucoup de prêts."
Mais il faut considerer les gens qui font les prêts, parce que ce sont eux qui
vraiment maintiennent les programmes.
Un mot de plus, qui a rapport avec ce [problème]
de maintien du personnel- la communication est tout. Les lignes de communication
doivent rester ouvertes, c'est essentiel. C'est important de prendre les
évenéments en main et d'encourager le personnel à vous dire tout de suite
quand il y a des problèmes. Faire un faut n'est pas grave. Ce qui est grave
c'est quand nous ne tirons pas les leçons de nos erreurs. Si vous pouvez créer
un environnement où les gens peuvent facilement admettre quand ils commettent
des erreurs, et en tirer des leçons, donc vous aurez des équipes qui
réussiront à délivrer les services.
Je voudrais finir en disant que ceci est un
commerce, pas une charité; nous travaillons avec des clients pauvres, et ça
demande beaucoup d'énergie et de compréhension à travailler avec eux, mais
néanmoins, c'est un commerce. Nous donnons des prêts, parce que nous ésperons
être remboursés. C'est notre responsibilité de trouver et de former des gens
qui comprennent cette vérité. Le problème avec beaucoup de programmes de
microfinance est qu'ils s'opèrent d'un point de vue charitable, et ces gens
habitués à distribuer des couvertures et de la nourriture sont chargés
d'administrer des prêts. Ce n'est pas une bonne combinaison et dans beaucoup de
cas, nous aurions dû dire "Voyez, cette fonction n'est pas à vous."
Vous ne pouvez pas transformer un agent social en un officier de prêt.
Certainement, ça ne marchera pas.
Pour plus d'information, adressez-vous à Susan
Gibson par E-mail: susangibson@compuserve.com
ou par téléphone/fax à 212-246-9633.
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