Volume 2, numéro 4
Mai/Juin 1999

Dans ce numéro

La Banque interaméricain de développement

Le vice-president de Bankers Trust, Eugene Ludwig, prend la parole

Comment évaluer l’impact sur la vie des clients

CRECER: Promotion du Crédit et de l’Instruction en Bolivie

Actualités

Le crédit à la rescousse des réfugiés

Les articles présentés et discutés au cours de la Réunion des Assemblées du Sommet du microcrédit de 1999 sont disponibles

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Volume 2, numéro 3

Volume 2, numéro 1/2
Édition Double Spéciale de la Réunion des Assemblées, 1998
septembre 1998

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Volume 1, numéro 3, février/mars 1998

Volume 1, numéro 2, novembre/décembre 1997

Volume 1, numéro 1, août/septembre 1997

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Comment évaluer l’impact sur la vie des clients

Monique Cohen Conseiller technique principal¹, Bureau de la microentreprise, USAID

Lors de sa création en 1995, le projet AIMS de l’Agence des États-Unis pour le Développement International (USAID) avait reçu deux objectifs très simples : en premier lieu, examiner et comprendre le processus utilisé par les services de microentreprise pour renforcer les entreprises et améliorer les conditions de vie des entrepreneurs et de leurs familles ; et en second lieu, accroître la capacité d’USAID et de ses partenaires, les ONG, à évaluer l’impact des programmes de micro-entreprises.

Ce projet comprend deux éléments principaux. Le premier est formé de trois enquêtes approfondies qui me semblent être du ressort des organismes donateurs. Il s’agit d’enquêtes longitudinales, s’étendant sur deux périodes, portant sur des échantillons de taille importante, utilisant une méthodologie rigoureuse et effectuant une comparaison entre des groupes de clients et de non clients. Ces enquêtes, dont chacune utilise un échantillon d’un nombre approximatif de 750 personnes, sont effectuées dans trois pays : au Zimbabwe par le Zambuko Trust, en Inde par la Banque SEWA et au Pérou par Accion Communitaria del Peru. Ces trois programmes agissent dans le secteur du microcrédit depuis de nombreuses années, s’occupent d’une clientèle étendue et utilisent des méthodologies stables. Ce dernier point est important lorsqu’il s’agit d’études d’impact de cette taille, dans la mesure où il serait inacceptable de se rendre compte au milieu d’une enquête de deux ans que la méthodologie a été modifiée, puisque cela pourrait avoir une influence sur les impacts en cours d’évaluation ainsi que sur l’utilité des informations recueillies.

Le second élément du projet AIMS, celui qui offre le défi le plus important, est celui de la mise au point d’outils d’évaluation de l’impact d’un coût modéré. Nous travaillons avec un grand nombre d’ONG qui ont besoin d’évaluer leur impact ou désirent le faire. Cette demande ne reflète pas uniquement les objectifs des donateurs mais également les désirs des ONG qui souhaitent savoir dans quelle mesure elles réalisent leurs propres objectifs. La mission de la plupart des ONG est de servir les démunis, d’atteindre les femmes pauvres et de changer la vie de leurs clients en leur donnant les moyens de se construire une réserve de capitaux solide. Ces ONG veulent donc savoir si elles accomplissent leur mission. En conséquence, pour la plupart d’entre elles, si l’évaluation d’impact fait partie de leur obligation de rendre des comptes, elle représente également un outil de gestion et d’amélioration de leurs programmes. Dans ce contexte, une enquête d’évaluation d’impact peut être conçue comme un outil de gestion.

Au vu de cette situation, AIMS a donc pris la décision de mettre au point un ensemble d’outils acceptables pour les budgets des ONG, c’est-à-dire d’un coût modéré. C’est ainsi que nous nous sommes fixés comme but, non pas de centaines de milliers de dollars, mais la somme approximative de 25 000 dollars US nets. Cette somme même peut paraître élevée, mais c’est celle que nous avons choisie, de manière à limiter l’étendue du projet. En collaboration avec l’un de ses sous-traitants, le "Réseau SEEP" ("the SEEP Network"), AIMS a donc créé et testé des outils d’évaluation d’impact qui puissent satisfaire ces critères.

Dès que l’on commence à parler d’impact, on se retrouve aussitôt confronté à une longue liste de souhaits divers exprimés par tous ceux qui désirent évaluer un grand nombre de résultats différents : certains voudraient étudier l’impact sur l’état de santé, d’autres sur le niveau d’instruction, d’autres encore s’intéressent à la croissance des entreprises. Une telle liste pourrait remplir une page entière : le défi consiste donc à organiser cette liste en fonction des priorités afin d’opérer une sélection de ce qui sera évalué. Il est impossible d’effectuer une analyse sérieuse en prétendant tout observer. Il s’agit en conséquence de décider quels impacts sont vraisemblables à la suite de l’accès aux services de microentreprises.

La réponse à cette question a guidé la plus grande partie des efforts d’AIMS dans le domaine de l’étude d’impact, qu’il s’agisse des enquêtes importantes ou des outils utilisés. Il s’agit par exemple de déterminer comment est utilisé l’argent qui est introduit dans un ménage. Lorsqu’un client reçoit de l’argent, il le rapporte dans sa famille. Souvent, l’économie du ménage est liée à celle de l’entreprise. Un prêt peut représenter une source de numéraire supplémentaire. Lorsqu’ils founissent des fonds, la plupart des prêteurs espèrent qu’ils seront utilisés au sein de l’entreprise, car c’est de cette manière que seront générés les flux financiers permettant le remboursement. Dans certains cas, le développement de l’entreprise fait partie des objectifs de l’ONG. Toutefois, les fonds peuvent aussi bien être dépensés en frais d’inscription à l’école si ceux-ci sont dus le jour où le client reçoit le montant du prêt. Ils seront peut-être déboursés au moment d’une crise ou se verront employés pour une fête de mariage ou une amélioration de l’habitation. En conséquence, AIMS tentait de déterminer comment les fonds sont introduits à l’intérieur du ménage, de quelle manière le crédit est utilisé et remboursé par le ménage et de quelle manière il s’ajoute à l’ensemble des ressources financières du ménage.

La difficulté consistait donc à créer un ensemble d’outils d’analyse d’impact qui soient peu coûteux, crédibles et utiles. Nous affrontons ce défi à l’intérieur du projet AIMS aussi bien qu’au sein du Groupe de travail d’évaluation d’impact (CGAP, Impact Assessment Working Group). Nous essayons de trouver un moyen de mesurer l’impact de manière crédible en utilisant des méthodes de bon sens qui soient appropriées à leurs objectifs : offrir des informations sur les progrès accomplis par les programmes de microcrédit, déterminer si ces programmes réussissent à atteindre les pauvres et s’ils ont un impact et, en dernier lieu, décider s’ils aident les clients à améliorer leur capacité à affronter les difficultés et les crises.

Nous avons fait quelques pas dans cette direction. À l’intérieur du Groupe de travail CGAP, nous avons commencé à mettre au point les grandes lignes de ce que l’on pourrait appeler des évaluations d’impact « mi-chemin ». Parmi les grandes lignes qui se font jour on remarque la nécessité d’inclure une perspective temporelle dans les analyses d’impact. Il est essentiel de comparer au moins deux époques différentes. Il est également nécessaire d’effectuer une comparaison entre clients et non clients, de manière à évaluer, non seulement le comportement des clients, mais leur comportement par rapport à des personnes qui n’ont pas accès aux prestations de microcrédit.

Il convient donc de concevoir l’analyse d’impact en fonction du contexte et il est nécessaire de limiter les hypothèses de départ afin d’éviter l’approche de la "liste universelle" mentionnée précédemment, qui essaye de tout englober et tout prouver. Il s’agit de choisir un petit nombre de domaines qui nous paraissent plausibles et que nous pouvons relier à l’impact des services financiers et de les tester.

Nous avons besoin d’analyses d’impact à coût modéré. C’est un point que j’ai souligné auparavant lorsque j’ai mentionné que l’objectif était de rester en-dessous de 25 000 dollars US. J’aimerais ajouter que notre intention est même de rester en deçà de ce chiffre et que nous y parvenons. Toutefois, ce chiffre est celui qui avait été retenu au départ comme limite supérieure.

En dernier lieu, il faut absolument qu’une analyse d’impact soit utile. Un trop grand nombre d’analyses d’impact sont réalisées dans le but de démontrer que les ressources ont été dépensées correctement. Malheureusement, en accordant une telle importance à l’obligation de rendre des comptes, nous avons fini par isoler le sujet de l’analyse d’impact de toutes les discussions portant sur les activités d’une institution de microfinance. En conséquence, peu de praticiens ont pu bénéficier d’une analyse d’impact utilisable au niveau de la gestion de leur institution.

Il est temps de tirer parti de toutes les ressources offertes par l’analyse d’impact. C’est le dernier défi que je voudrais voir relever. De quelle manière peut-on tirer parti, au niveau de la gestion des opérations de l’institution de microcrédit, des informations qui sont rassemblées au cours d’une enquête ? La réponse à cette question dépend du fait que nous devons accepter le fait que les études d’impact traitent des clients et du comportement des clients, et de la manière dont les clients changent. Pour celui qui gère une institution financière, ces informations sont extrêmement précieuses : elles permettent par exemple de juger si les produits et prestations offerts répondent à l’évolution des besoins des clients, de modifier la conception des services et de déterminer les raisons d’abandon du programme par les clients, ainsi que les moyens d’attirer ceux qui n’ont pas encore accès à ces services.

Les informations générées par les analyses d’impact peuvent apporter la réponse à un grand nombre de ces questions. Toutefois, l’intégration de l’analyse d’impact au sein des activités des institutions de microfinance dépend de l’adoption d’enquêtes d’impact à faible coût, ou à coût modéré, crédibles, qui puissent être utilisées à la fois comme une méthode permettant de satisfaire l’obligation de rendre compte et comme un outil de gestion. Il me semble que cette question représente le premier défi que nous devons affronter dès le début de l’analyse d’impact des programmes de microfinance.

1Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l’auteur et ne reflètent pas celles d’USAID.

Si vous désirez obtenir des informations complémentaires, veuillez prendre contact avec madame Monique Cohen, par e-mail:AIMS@msi-inc.com ou par fax, au (1) 202 488 0754.

Miguel Navarro, Directeur adjoint, Organización el Desarrollo Empresarial Femenino (ODEF), Organisation pour le développement des entreprises dirigées par des femmes

Extrait de la cassette audio AC086 (Espagnol)

Je travaille pour l’Organisation pour le Développement des Entreprises dirigées par des Femmes (ODEF), à san Pedro Sula, au Honduras. Cet organisme a commencé à agir en 1986 et a démarré son programme de crédit en 1989.

J’aimerais vous parler des … expériences de l’ODEF lors de la mise en place d’un programme d’évaluation d’impact… [avec le Small Enterprise Education and Promotion Network (SEEP) nous possédons un portefeuille d’un montant légèrement supérieur à 2 millions de dollars US]… Notre clientèle est d’environ 9 200… À l’heure actuelle, notre autonomie institutionnelle est de 103 %. Notre revenu annuel, presque 800 000 dollars US, provient entièrement des prêts ou les intérêts sur prêts versés par les clients. Notre autonomie financière, avant ajustement pour coûts d’inflation, s’élève à 121 %.

Les résultats financiers de l’ODEF … indiquent que l’institution est indubitablement en pleine croissance et que les résultats sont très bons. Mais il convient de faire la différence entre les bons résultats obtenus pas l’institution et ceux qui auront pu être observés par les clients.

C’est à partir du projet SEEP que nous avons commencé à inclure des questions au sujet de la satisfaction des clients et des ex-clients et à demander aux bénéficiaires du programme ce qu’ils en ont réellement retiré.

Quels étaient les objectifs de l’évaluation d’impact qui a pris place à l’ODEF ? Le premier objectif a consisté à tester les outils qui ont été développés pour ce processus pour vérifier leur simplicité, leur crédibilité et surtout, leur rentabilité au niveau des coûts supportés. Le second objectif consistait à s’assurer que cette évaluation était possible et pouvait être effectuée par l’ODEF ou par l’organisme praticien. En règle générale, dans notre pays, une telle évaluation d’impact est effectuée par des experts conseil étrangers, qui se rendent auprès de l’organisme, effectuent toutes les enquêtes et envoient un rapport six ou sept mois plus tard.

Les enquêtes sur le terrain ont été menées sous le contrôle de SEEP mais en général ont été effectuées par nous, l’organisme praticien. La stratégie que nous avons utilisée pour rassembler les données … les enquêtes ont été effectuées par le personnel de l’ODEF, et les membres du personnel échangeaient leurs zones [effectuaient leur enquête dans une zone différente de celle où ils travaillaient en temps normal] … de manière à maintenir l’objectivité de la collecte des informations. En dernier lieu, les informations sont analysées par des moyens informatiques, après que le personnel de SEEP ait formé le personnel de l’ODEF à l’utilisation des programmes appropriés.

… D’un point de vue économique, nous avons constaté que les entreprises des clients ont progressé plus rapidement, et se sont montrées plus rentables que celles des non-clients… Un aspect important de cette enquête est que l’on observait des clients aussi bien que des non clients. Les non-clients étaient choisis parmi les candidats qui possédaient toutes les qualités requises pour recevoir un prêt de la part de programme mais ne l’avaient pas encore obtenu. Très souvent, ces non-clients étaient en fait sur le point de recevoir leur premier prêt… Autre point important : les économies des clients ont augmenté plus rapidement que celles des non-clients….

La proportion des femmes parmi les clients des programmes de l’ODEF est de 85 %. En ce qui nous concerne, l’un des indicateurs importants était que … les clients passaient moins de temps à s’occuper de leurs activités professionnelles, tout en gagnant des revenus plus importants, que les non-clients. Pourquoi attacher une telle importance au fait que les clients consacraient un temps moindre à leurs activités professionnelles ? Parce que, lorsque l’on travaille avec des femmes, on se rend compte qu’elles ont généralement une activité double : l’activité qui consiste à produire un revenu et l’activité qui consiste à continuer de prendre soin de la famille et à effectuer toutes leurs tâches ménagères quotidiennes…

Du point de vue social, les femmes clientes faisaient preuve d’une estime de soi plus importante que les non-clientes… Je pense aussi que l’estime de soi des clients a augmenté… et c’est peut-être le point essentiel, par exemple, qui marque la différence entre la femme d’affaires qui réussit et celle qui échoue.

… Nos clients étaient très satisfaits de l’efficacité de l’ODEF… ils se montraient heureux des méthodes employées…. Par contre, ils critiquaient le peu de contrôle qui accompagnait les prêts. Les bénéficiaires des prêts de premier et de deuxième niveau étaient les plus nombreux à se plaindre du manque de continuité dans la supervision de la part des animateurs en ce qui concerne le contrôle des prêts. C’est une réaction dont nous avons absolument voulu tenir compte.

Les clients se plaignaient également du niveau des taux d’intérêt. Environ 67 % d’entre eux ont répondu que le taux était trop élevé…. Il me semble qu’une réaction formulée par une telle majorité de clients indique clairement que nous devons étudier la possibilité de fournir à nos clients des prêts à des taux moins élevés. Et c’est ce que nous avons fait à l’ODEF….

…Quels sont les avantages pour nous de cette méthode d’évaluation ? En ce qui nous concerne, la possibilité de mettre en route des changements immédiatement… Et par-dessus tout, le fait que les membres du personnel de l’ODEF responsables des activités sur le terrain prenaient connaissance des résultats. C’était les animateurs eux-mêmes qui effectuaient la majeure partie du travail, si bien qu’ils n’offraient pas de résistance aux changements. L’un des problèmes les plus importants que l’on rencontre lorsqu’on fait faire une évaluation par des experts extérieurs est que leur rapport est toujours accompagné d’une tonne de recommandations portant sur des changements à accomplir, changements que les gens de votre programme refusent. Les opérateurs sur le terrain ne sont pas disposés à accepter ces modifications parce qu’ils ne sont pas convaincus que le rapport est correct. Par contre, avec le genre de méthode d’évaluation que nous utilisons, le promoteur sait que la modification à apporter est nécessaire…

Une telle évaluation peut remplacer des enquêtes plus coûteuses : en fait, elle pourrait le faire dans la plupart des cas, particulièrement dans notre pays. Nous possédons de nombreuses enquêtes au sujet de l’impact sur la microentreprise, la nécessité du crédit pour la microentreprise, et ce sont des enquêtes très volumineuses et très coûteuses qui demandent un temps infini. Une enquête comme la nôtre ne prend que quelques semaines pour vous donner une idée de ce que vos clients aiment, des besoins des non-clients, de leurs souhaits en manière de programme de crédit, de leurs insatisfactions au sujet des programmes de crédit : en bref, ces informations remplacent facilement ce qu’une étude importante pourrait accomplir.

… En conclusion, nous recherchons, non pas seulement un programme qui soit stable et homogène du point de vue institutionnel, mais un programme qui le soit aussi du point de vue des clients.