La durabilité dans les pays industrialisés

Les 70 sessions intitulées "Relever le défi", qui ont eu lieu le deuxième jour du Sommet, représentent un des éléments de formation les plus importants du Sommet du microcrédit. Experts du domaine du microcrédit et des affaires, chefs de file gouvernementaux, dirigeants de banques et d'organisations à but non-lucratif y ont participé. L'article suivant est tiré d'une série d'extraits de sessions "Relever le défi" sur les programmes dans les pays industrialisés. La plupart des sessions sont disponibles sur cassettes et peuvrent être commandées (voir à la page 15).Les difficultés que pose la recherche de l'autosuffisance financière dans les pays industrialisés .

Mary Coyle, Coady International Institute, Canada

Extrait de la cassette AC011, Moving Toward Institutional Sustainability in Industrialized Countries

Il existe des facteurs externes et internes qui peuvent soit contribuer soit nuire à la capacité d'atteindre l'autosuffisance financière d'une institution. . . .

Le premier est évidemment le marché. Le marché de la microentreprise est énorme dans les pays en développement. Il représente souvent plus de la moitié de la population. Il est souvent aussi concentré; il est visible : on peut voir les gens qui y participent, on voit ce qu'ils font parce que leurs activités se passent souvent à l'extérieur, sur la place du marché, sur le trottoir, devant leur maison. . . . Les économies d'échelle sont possibles dans un milieu de ce genre. . . . Avec 15 à 20 ans d'expérience [dans le domaine du microcrédit], on peut tirer des leçons des modèles qui ont connu du succès . . . il y a aussi relativement beaucoup de liberté . . . ce n'est pas toujours le cas, mais dans beaucoup de pays, on peut fixer les taux d'intérêt que l'on veut, ce qui permet ainsi d'avoir les revenus nécessaires pour couvrir ses frais. . . .

En revanche, dans les pays industrialisés, il est plus difficile d'arriver à une économie d'échelle et à l'autosuffisance. Premièrement, le marché de la microentreprise est beaucoup plus petit. . . . Les calculs approximatifs varient, mais selon certains, ce marché représenterait environ 10 à 25 % [de la population]. Dans ces 10 à 25 %, on ne trouve pas forcément que des personnes pauvres, que des personnes à bas revenu. C'est un marché de personnes bien instruites, mais qui manquent d'expérience dans les affaires. Elles travaillent chez elles, ce qui les rend plus invisibles. . . . La demande de crédit est moins importante. Les gens ont souvent d'autres possibilités. Les concepts de la microentreprise et du microcrédit sont relativement nouveaux. . . . Les règlements en place découragent les microentreprises, surtout celles basées à domicile. Il existe souvent aussi un système d'assistance sociale qui a un effet dissuasif sur les personnes qui veulent travailler à leur compte ou se lancer dans une microentreprise. . . . Tout ce qui touche aux affaires est beaucoup plus compliqué de même que le marché dans lequel elles fonctionnent. Les besoins vont souvent au-delà d'une petite injection de capital. Le coût des services fournis est plus élevé, en raison, surtout, du prix des ressources humaines. Il y a moins de latitude aussi pour fixer les taux d'intérêt. . . .

Un certain nombre d'éléments internes ont également freiné l'autosuffisance [dans les pays industrialisés]. . . . Premièrement, la façon de voir les choses : . . . un grand nombre d'initiatives en matière de microcrédit en Amérique du Nord n'ont pas essayé, et n'essaient toujours pas, d'atteindre l'autosuffisance. . . . Si on ne se le donne pas comme objectif, on ne l'atteindra pas. . . . Deuxièmement, beaucoup de ces initiatives (tout comme les premières initiatives outre-mer) ont été lancées en tant que programmes ou projets de courte durée, et n'ont pas pris une approche institutionnelle à long terme. . . . Au début, on n'a pas reconnu l'importance de la création d'une base institutionnelle permanente. C'était le cas outre-mer également. C'est seulement maintenant que l'on s'en aperçoit. . . .

Comment les programmes font face au défi

Marcy Goldstein-Gelb, Working Capital, USA

Extrait de la cassette AC013, Designing Cost-Effective Business Development Services for Poor Clients in Industrialized Countries

Dans notre poursuite de l'autosuffisance à Working Capital, nous avons suivi une stratégie de base qui consiste à réduire au minimum le rôle du personnel et à porter au maximum le rôle de nos partenaires et de nos volontaires. Bien que nous soyons impliqués dans sept Etats, notre bureau national ne compte que deux personnes et un chargé de bureau, et nous n'avons que trois personnes dans le service des prêts qui contrôlent plusieurs centaines de prêts non amortis. Notre personnel à l'échelle nationale est donc très réduit et cela grâce à nos partenariats. . . .

Il est évident que la première étape de notre programme consiste à trouver des entrepreneurs. Le recrutement est souvent fait par des partenaires dans les communautés, plutôt que par le personnel de Working Capital. Prenons l'exemple du Massachusetts. J'ai des partenariats avec 15 organisations communautaires. Ce sont elles qui font le lien avec la communauté. Elles connaissent les gens qui y vivent, ont des clients qui profitent de leurs autres services. . . . Il existe aussi des organisations qui dépendent des églises et qui sont très douées pour l'organisation, qui connaissent très bien les personnes de la communauté ayant les revenus les plus faibles. Par ailleurs, les entrepreneurs ont eux-mêmes un bon réseau de connaissances. Le lien entre les organisations communautaires et ces autres organisations est beaucoup plus efficace pour atteindre le plus grand nombre de personnes possible que le fait d'avoir quelqu'un de l'extérieur encourageant les personnes à participer à notre programme.Voilà notre stratégie pour faire participer la communauté.

Le modèle de crédit aux pairs permet aux entrepreneurs d'exploiter leurs propres talents et connaissances, souvent à la place d'embaucher du personnel. Les groupes de pairs prennent toutes les décisions. Ce sont des entrepreneurs, organisés en groupe de 6 à 10 personnes, qui ont toute la responsabilité de prendre des décisions à propos des prêts, de décider ce dont ils ont besoin sur le plan de formation en affaires, et d'établir un espace pour l'entraide et pour élargir leur réseau de connaissances. . . . Puisque les groupes de pairs décident des prêts, nous n'avons pas besoin de chargés de prêts rénumérés pour aller sur le terrain, s'entretenir avec les personnes et de contacter leurs références. Les entrepreneurs servent en fait de volontaires puisqu'ils vont dans la communauté et passent en revue leurs demandes de prêts eux-mêmes. Ils sont à la fois les emprunteurs et les prêteurs. Puisqu'ils sont aussi chargés de recouvrir les prêts, ils fournissent ce service également. Enfin, parce que le modèle de prêts de pairs demande que tous les emprunteurs soient à jour dans leur remboursement avant de pouvoir franchir le niveau supérieur de prêts, ils s'entraident . . . de façon à garantir le remboursement des prêts. De cette façon nous faisons des économies, nous diminuons le coût du programme pour le rendre durable. . . .

Il y a grand besoin de formation en affaires. Il existe des réglements et des complications financières, des systèmes d'impôts, qui sont sources de complexités supplémentaires et qui demandent une formation en affaires. Nous avons donc essayé, non de mettre en place un autre système étendu de formation qui demanderait beaucoup de personnel, mais, une fois de plus, d'utiliser les groupes de pairs comme base de formation. Ils ont énormement de connaissances pratiques, ils savent ce qui marche et ce qui ne marche pas. Bien sûr, cela ne couvre pas tout ce dont ils ont besoin. Il faut qu'ils comprennent, à un niveau de base, comment s'occuper des mouvements de trésorerie, comment améliorer leur stratégie de marketing. Nous avons donc élaboré un programme qu'ils peuvent utiliser au sein de leur groupe; ce programme consiste en une série de travaux pratiques qu'ils font eux-mêmes : il n'y a donc pas besoin de payer un expert. . . . Ils travaillent à l'intérieur de leur groupe; ils font les exercises; ils mettent en pratique immédiatement ce qu'ils apprennent. En complément, puisqu'il est toujours utile d'avoir quelqu'un qui a beaucoup d'expérience en comptabilité ou en marketing, des experts-comptables, des avocats, des professionnels de la communauté, font du bénévolat auprès des groupes, ce qu'ils ne feraient pas pour des personnes individuelles. Nous avons donc un réseau étendu de bénévoles du secteur des affaires de la communauté. Nous formons également des partenariats avec des programmes importants de formation en affaires qui se trouvent dans la communauté. Nous ne fournissons pas, par contre, le personnel supplémentaire pour assurer la formation, pour faire des économies. . . .

L'établissement d'un réseau est un autre élément important. Pour que la richesse circule et reste dans la communauté, [les entrepreneurs] doivent acheter et vendre entre eux et se lancer dans des joint ventures. Non seulement les individus à l'intérieur du groupe s'entraident, mais les groupes eux-mêmes sont liés les uns aux autres et achètent et vendent entre eux. Il existe aussi des répertoires d'adresses et des foires commerciales, et d'autres moyens pour que les membres se réunissent et élargissent leur réseau. Tout est fait par les entrepreneurs eux-mêmes, il n'y a pas besoin d'embaucher de professionnel . . . parce que les entrepreneurs le font très bien eux-mêmes.

Des groupes de pairs dynamiques ne se créent pas tout seul. Il faut un membre du personnel pour guider les groupes dans leur création, pour leur apprendre comment résoudre les conflits, comment tenir des réunions efficaces. Toute cette formation, par contre, est faite de façon à ce que les entrepreneurs acquièrent les compétences nécessaires pour qu'à leur tour, ils deviennent les formateurs. Le matériel de formation est également conçu dans le but de créer un modèle qui puisse servir dans n'importe quelle communauté.

Martin Connell, Calmeadow, Canada

Extrait de la cassette AC044, Moving Toward Institutional Sustainability in Industrialized Countries

Lorsque nous employons le terme «durable», nous parlons dans le sens pratique d'un programme de microcrédit qui couvre ses coûts d'exploitation, les coûts du capital, ses pertes de prêts. . . . Pour y arriver . . . il faut d'abord être un exploitant efficace. Pour nous, cela veut dire que notre seule activité consiste à prêter de l'argent. Il ne faut pas essayer d'en faire plus. Si on ne se limite pas à cela, on s'embourbe, le personnel devient distrait et les coûts s'élèvent. Deuxièmement, il faut miser sur un gros volume de prêts et un portefeuille important par employé. . . .

Il est également de la plus grande importance d'avoir des taux d'intérêt justes mais adéquats. Nous utilisons le mot «juste» dans le sens que nous ne voulons pas escroquer qui que ce soit, mais nous voulons que les taux soient assez élevés pour que nous puissions couvrir nos coûts. . . .

Le marché se révèle souvent difficile puisqu'il n'est que rarement visible. Pour arriver à avoir un certain volume de prêts, il faut avoir une stratégie de marketing agressive. Enfin, la durabilité n'est pas possible sans un volume considérable de clients. . . . Il faut aller trouver ses clients. Il faut être à la vue du publique et il faut bien communiquer son message.

Pour nous il est impératif de bien servir notre clientèle . . . et de comprendre ses besoins. . . . A Toronto, nous sommes situés tout près d'une station de métro . . . et certains éléments de notre bureau le rendent plus accueillant. Nous avons un centre de documentation où les gens peuvent venir consulter des manuels pratiques, un ordinateur, qui, avec un peu de chance, sera bientôt branché sur l'Internet de façon à ce que les gens puissent trouver de l'information. . . .

Tandis que nous essayons de faire grandir notre affaire, nous reconnaissons la nécessité d'être subventionnés pendant les cinq premières années. A long terme, nous désirons atteindre l'autosuffisance. Pour y arriver, il faut, bien-sûr, un programme et une stratégie de recouvrement des prêts rigoureux et efficaces.

Je vais démontrer . . . comment nous proposons d'atteindre l'autosuffisance. Il faut d'abord parler de la taille des prêts. Pour l'instant, notre montant moyen est de 1500 dollars américains. A notre avis, il nous faut augmenter, en termes réels, ce montant jusqu'à 2500 dollars d'ici cinq ans. Nous y arriverons en partie en octroyant des prêts aux particuliers, en plus des prêts aux groupes.

Ensuite, il faut parler de la productivité et de la capacité de chaque chargé de prêts à avoir à sa charge un nombre important de clients. . . . A notre avis, nos chargés de prêts peuvent, avec l'aide d'un programme simplifié, avoir 250 comptes à leur charge chacun. . . . En gardant leur travail simple et avec un système de gestion d'information performant ainsi qu'avec un bon système d'exploitation, nous pensons pouvoir y arriver.

Bien sûr, nous avons un long chemin à faire; pour l'instant nous en sommes à 125 clients par chargé de prêts . . . néanmoins, je pense que notre optimisme repose sur des attentes réalistes de nos possibilités. . . . Notre volonté est d'augmenter le montant des portefeuilles du niveau actuel de 120.000 dollars américains par chargé de prêts jusqu'à 750.000 dollars d'ici cinq ans. Si nous y arrivons, et je crois que nous y arriverons, nous nous retrouverons dans une situation dans laquelle nos coûts d'exploitation et nos revenus coïncideront. . . . J'espère qu'à la fin de ces cinq ans nous aurons atteint un niveau d'autosuffisance tel que nous n'aurons plus besoin de subventions.

A mon avis, c'est faisable si nos taux d'intérêt tournent autour de 18 à 20 %. Par taux d'intérêt, j'entends un taux réel global qui comprenne tout frais ou coût associé au renouvellement d'un prêt. . . . Si nous pouvons faire ceci, je pense que nous aurons du succès et que nous atteindrons la pérennité.

Janie Barrera, ACCION Texas, USA

Extrait de la cassette AC044, Moving Toward Institutional Sustainability in Industrialized Countries

[Lors de la sélection des clients], nous avons deux conditions : premièrement, le client doit habiter à San Antonio ou dans la région métropolitaine de San Antonio, deuxièmement, les banques traditionnelles ne lui octroierait pas de prêts. . . .

Nous suivons le modèle de prêts gradués, ce qui veut dire que nous commençons par de petites sommes (entre 500 et 25.000 dollars américains). Au début, tous les clients pensent qu'ils ont besoin de 25.000 dollars. Peu importe qui ils soient, ils commencent au niveau de base. Par ailleurs, le montant maximum pour un premier prêt est de 3.000 dollars. Pour le deuxième prêt, 5.000 dollars. Au moment du troisième prêt, cela fait au moins six à huit mois que les clients sont chez nous. Ils ont établi un rapport professionnel avec nous, et vice versa, et nous pouvons à ce moment examiner différents facteurs pour octroyer un prêt plus important. . . . Actuellement, le montant moyen des prêts est à peu près de 2.600 dollars, et le terme d'environ six mois. . . .

Nous avons établi des partenariats avec beaucoup d'institutions en ville. Notre bureau, par exemple, se trouve dans une banque au centre ville, et elle nous ne fait pas payer de loyer. Il va sans dire que cela nous permet de réduire nos dépenses. Puisque nous n'offrons qu'un minimum d'assistance technique, nous avons établi des contacts avec les établissements d'études supérieures. Nous avons fait de gros efforts pour faire connaissance avec ces personnes et nous leur avons demandé de proposer leurs services. Nous avons exploité les connaissances des membres du conseil d'administration en ce qui concerne la collecte de fonds ou pour nous ouvrir des portes. . . .

Nous avons divisé la région métropolitaine en quadrants pour les chargés de prêts puisque nous leur demandons de visiter la microentreprise sur le terrain avant d'accorder le prêt. En divisant la ville ainsi, nous diminuons les dépenses en essence, et nos chargés de prêts n'ont pas besoin d'aller partout en ville. . . .

Nous avons un système de comptabilité centralisé et entièrement informatisé : nous sommes ainsi tous sur le même réseau. Si un client téléphone pour savoir combien il doit, nous n'avons qu'à interroger l'ordinateur. . . .

En plus, nous demandons à nos employés ce qu'ils pensent et comment les choses devraient fonctionner. Après tout, ce sont eux qui font ça tous les jours. Nous leur demandons de suggérer de nouvelles idées, des façons de réduire les dépenses. Leur demander leur avis a été très, très important. . . .

Le travail de préparation du prêt est également très important, surtout en ce qui concerne l'entretien avec le client. Il faut avoir établi de bonnes relations pour assurer leur engagement vis-à-vis du programme. . . . Il ne faut pas oublier que les clients ont été rejetés partout ailleurs, et ont donc l'impression de redonner quelquechose à la communauté quand ils paient leurs intérêts sur leur prêt. Les clients savent bien que nous sommes une organisation à but non-lucratif et que l'argent est réinvesti dans l'organisation. Ils aident d'autres microentrepreneurs et ils savent qu'ils font du bien. . . .

En 1996, nous avons eu un cas de défaut de paiement, c'était une librairie religieuse. Le nantissement a été livré à notre bureau et nous l'avons revendu pour nous dédommager. Nous avons tout recouvrer, même les dépenses. Les clients qui venaient au bureau ont vu le nantissement et se sont dit «c'est pour de vrai, ils pourraient prendre mon nantissement aussi.» Nous sommes dans les affaires, nous ne sommes pas un programme de subventions. Le fait de voir ça leur a donné à réfléchir.

Nous avons des réunions mensuelles de service à la clientèle : et les clients viennent le soir et nous organisons des sessions à leur intention. Ils nous donnent aussi leur avis sur les façons d'améliorer le programme. Nous avons également un programme d'animation dans lequel les clients font le serment d'aller dans la communauté et de promouvoir le programme. Nous allons bientôt commencer un programme de primes : chaque client qui nous amène deux nouveaux clients recevra un bon-prime de 425 dollars valable dans un super-marché local (qui nous fait cadeau de ces bons). . . .