Se rapprocher de la pérennité institutionnelle

Les 70 sessions intitulées «Relever le défi» , qui ont eu lieu le deuxième jour du Sommet, représentent un des éléments de formation les plus importants du Sommet du microcrédit. Plus de 400 experts du domaine du microcrédit, et de celui des affaires, chefs de file gouvernementaux, dirigeants de banques et d'organisations à but non-lucratif y ont participé .

Deuxième d'une série d'extraits des sessions «Relever le défi», l'article suivant est tiré de celle intitulée «Se rapprocher de la pérennité institutionnelle dans les pays en développement» . . Toutes les sessions ont été enregistrées, et sont disponibles sur cassettes (bon de commande).

Dr Humaira Islam, la Shakti Foundation

La Shakti Foundation, qui a pour modèle la Grameen Bank et est affiliée à Women's World Banking au Bangladesh, a été fondée en 1992 et octroie des prêts à plus de 15 000 femmes pauvres vivant en milieu urbain. Dans cet article, Dr Humaira Islam, directeur général, explique les trois points-clés permettant d'arriver à la pérennité institutionnelle : le remboursement des prêts, des taux d'intérêt suffisamment élevés, et la limitation des dépenses..

Depuis ses débuts en 1992, la fondation octroie des petits prêts à des femmes [pauvres vivant en milieu urbain] pour leur permettre des activités rémunératrices et les encourage à faire des économies...Elle suit le modèle de la Grameen Bank et compte plus de 15 000 femmes membres. Jusqu'à maintenant, elle a octroyé plus de 87 millions de Taka [2 millions de dollars américains] en prêts d'environ 4.000 Taka en moyenne (soit 100 $US). Le taux de remboursement frôle les 100 %.

La fondation a connu une croissance énorme du volume de se activité et du nombre de membres. En 1992-1993, nous avions 1 200 membres, chiffre qui est passé à plus de 15 000 en 1996. Nous avons actuellement plus de 28 millions de Taka [600.000 $US] en prêts en cours.

Si nous voulons arriver à un monde sans pauvreté, la pérennité institutionnelle est nécessaire. Plusieurs facteurs contribuent à cette pérennité, mais je me limiterai aux trois plus importants.

Le remboursement des prêts

Le premier, c'est le remboursement des prêts. Nous avons réussi à maintenir un taux de remboursement stable depuis 1992, sauf en 1993, année où il a baissé suite à l'expulsion des habitants d'un grand quartier pauvre ... L'année dernière, le taux est remonté, pour se maintenir depuis à presque 100 %.

Voici les élements qui nous ont permis d'assurer le remboursement : assiduité aux réunions hebdomadaires du centre; pression de la part du groupe (nous avons aussi un fonds destiné à couvrir les défauts de paiement); interaction continue avec les emprunteuses par le biais de différents ateliers de formation. Quand une emprunteuse est en défaut de paiement, nous envoyons dans certains cas des lettres à leur famille et à des parents qui ont de l'influence. Quelquefois aussi, quand une emprunteuse essaie de fuire, le groupe essaie de la trouver et de faire pression pour qu'elle paie ses dettes.

Des taux d'intérêt sufisamment élevés

Deuxièmement, les taux d'intérêt jouent un grand rôle dans la pérennité institutionnelle ... Jusqu'à présent, la Shakti Foundation a demandé un taux de 16 % sur un solde réduit [et en baisse] et au début, on a estimé que l'organisation mettrait sept ans pour devenir autosuffisante. Cependant, on s'est vite rendu compte que le personnel n'était pas assez bien payé par rapport au marché, et que l'on aurait du mal à garder les membres de notre personnel si l'on n'augmentait pas leur paie et leurs avantages sociaux. Par ailleurs, à mesure que l'organisation grandissait, les coûts d'exploitation augmentaient, et pour couvrir ces coûts, nous avons dû augmenter le taux d'intérêt et le faire passer à 20 %. Par ce fait, nous espérons non seulement garder notre personnel mais aussi atteindre l'autosuffisance d'ici 1998 selon les prévisions faites sur la base du taux de croissance actuel. Alors qu'en 1992-1993, nous ne recouvrions que 10 % de nos coûts d'exploitation, dans les quatre dernières années, nous avons pû en recouvrir 70 %.

La limitation des dépenses

Le troisième facteur consiste à limiter les dépenses. Ce qui nous a le plus aider dans ce domaine, c'est le fait que nos branches participent pleinement à l'élaboration de leur propre plan de travail annuel et à l'estimation de leurs dépenses par rapport à leur revenu. Les branches sont donc libres de dépenser ce qu'elles veulent, du moment qu'elles ne dépassent leurs revenus. Si elles gagnent plus, elles peuvent augmenter le salaire du personnel, et dépenser plus. Les branches entrent donc en concurrence : chacune d'entre elles essaie d'être plus performante que les autres tout en limitant ses dépenses. Grâce au niveau élevé de performance et à l'augmentation des revenus, nous avons augmenté le salaire du personnel des branches deux fois au cours des quatre dernières années.

Cependant, il faut ajouter que, jusqu'à présent, le coût des fonds a été de zéro puisque nous recevons des subventions. Nous projetons maintenant d'emprunter de l'argent à des taux concessionnels. Si nous continuons à octroyer autant de prêts que nous le faisons actuellement, à éviter que les clients et le personnel s'en aillent et à améliorer la performance du personnel, la Shakti Foundation devrait pouvoir atteindre l'autosuffisance financière même si ce n'est pas en 1998, comme prévu.

Les trois éléments qui contribuent à la pérennité institutionnelle :

1. Le remboursement des prêts 2. Des taux d'intérêt suffisamment élevés 3. La limitation des dépenses

Carmen Velasco, Pro Mujer

Fondée en 1991, Pro Mujer octroie des prêts à environ 10 000 femmes en Bolivie. Dans l'article suivant, Carmen Velasco, directrice nationale, souligne l'importance des systèmes de gestion de l'information, des rapports avec la clientèle, et du contrôle des progrès faits par les programmes. Elle explique aussi les dangers d'avoir des comptes arriérés. .

Le remboursement est l'élément décisif entre le succès ou la faillite, du client et aussi de l'institution. Il faut non seulement penser aux problèmes de paiement et de remboursement auxquels l'institution doit faire face, mais aussi à ce qu'il advient au client qui ne rembourse pas...

L'importance des systèmes de gestion de l'information

Le système de gestion de l'information constitue l'un des premiers moyens de contrôle du remboursement : il doit permettre à l'institution de transferer des données le plus vite possible et d'établir des rapports sur l'état des paiements, des remboursements et de la distribution des crédits pour que celle-ci puisse prendre des décisions importantes, avisées et opportunes ... Un portefeuille arriéré est l'un des plus grands risques que puisse courir une institution. En Bolivie, de nombreux programmes qui semblaient maîtriser leurs arriérés initiaux ont vu leurs dettes augmenter de façon considérable. C'est vraiment terrible et il est impossible de se remettre d'une telle situation. C'est pour cela que je pense que le succès d'un programme dépend largement de de l'accès rapide et à propos à l'information.

Ces renseignements devraient être à la disposition non seulement des dirigeants du programme, mais aussi des clients (sous la forme la plus simple possible) pour que ces derniers puissent comprendre les règles du jeu. Pour ne pas avoir de surprise plus tard, les clients doivent pouvoir savoir dans quoi ils se lancent ainsi que les conditions qui s'appliquent ... La prise de décisions immédiates, en ce qui concerne la résolution des situations de non-remboursement, repose, avant tout, sur l'accès à l'information.

Le contrôle du progrès faits par les programmes

Le système de contrôle est le deuxième élément très important ... Comment utilisent-ils l'information pour assurer un meilleur remboursement? Qui l'utilisera? La centralisation des clients peut contribuer à une utilisation de l'information efficace et opportune. A quels niveaux l'information devrait-elle être traitée? Quelle information ira à quels niveaux et dans quel délai? Par exemple, il est très facile de [diffuser de l'information] au sein d'un groupe de solidarité et d'une caisse communautaire puisqu'avec un seul plan de remboursement on a des renseignements sur tout le groupe ou toute la caisse. Quand on travaille avec des clients individuels, par contre, c'est plus lent et plus cher. Une action immédiate permet d'arrêter une aggravation [du problème de remboursement], de supposer que la cliente est responsable ou qu'elle est bien au courant des conditions, et enfin par le biais des contrôles, l'institution apporte le soutien nécessaire à la cliente pour mettre fin à son problème.

Les rapports avec la clientèle

Les rapports avec la clientèle constituent le troisième élément. A notre avis, un bon suivi des clientes est fondamental, bien que cela soit difficile et fasse augmenter les frais. L'institution a la responsabilité de déterminer le niveau de dettes que les clients sont capables d'assumer. Beaucoup de dettes deviennent arriérées du fait que la cliente s'est endettée au delà de ses capacités de remboursement. En sachant d'où part la cliente et en lui octroyant de l'argent au fur et à mesure qu'elle améliore sa situation économique et accroît ses revenus, on évite de la mettre en danger, ainsi que l'institution. Cela veut dire qu'il faut suivre les affaires de la cliente et assurer son investissement dans sa source de revenu. Quand on travaille avec les très pauvres, la formation doit être conçue de façon à ce que la cliente (surtout lorsqu'elle est en train de mettre son affaire sur pied et participe à un programme de crédit pour la première fois) connaisse très précisément les conditions à remplir, ce qu'est le crédit et les conséquences d'un défaut de paiement.

Je pense qu'il est très important d'être à l'écoute de la cliente. Une institution qui comprend les demandes de sa cliente, ses besoins, aura tendance à refuser des situations de non remboursement parce que cette [institution] continuera à ajuster sa méthodologie et son système de suivi des clients pour répondre aux besoins de sa clientèle. En définitive, la pérennité d'une institution dépend directement du bien-être et de l'épanouissement de ses clients.

Le prix des arriérés

Pour terminer, nous examinerons ce que coûte les arriérés. Les arriérés ont des conséquences terribles non seulement sur la réputation de l'institution mais aussi sur sa durabilité. Tout le monde sait que quand les comptes sont arriérés, le portefeuille cesse de se renouveler -- ce qui mène à l'érosion de l'institution. On a vu dans des institutions qui souffrent d'arrièrés, des clients qui se renseignent pour connaître la probabilité de faillite de l'institution, ce qui fait accroître rapidement le niveau de dettes. La réputation de l'institution s'effrite peu à peu. Le personnel perd le moral puisqu'il commence à chercher un bouc émissaire. Le prestige dont bénéficiait l'institution disparaît, ce qui a des conséquences graves pour sa pérennité.

J'ai souvent insisté sur ce point, qui est d'ailleurs très controversé : il y a un lien direct entre les arriérés et les taux d'intérêt très élevés ... Certains maintiennent que le taux d'intérêt n'a aucune importance parce que les clients paieront sans discuter puisqu'ils ont besoin d'argent. Je pense qu'il existe un rapport direct entre les arriérés et le niveau d'endettement que le client est capable s'assumer et la somme d'argent que le client doit générer pour couvrir les taux d'intérêt très élevés. Ceci est surtout vrai si les taux d'intérêt sont élevés pour qu'ils puissent couvrir l'inefficacité de l'institution ou des coûts d'exploitation très élevés.