Comment garantir le remboursement des prêts

Les 70 sessions intitulées «Relever le défi», qui ont eu lieu le deuxième jour du Sommet, représentent un des éléments de formation les plus importants du Sommet du microcrédit. Plus de 400 experts du domaine du microcrédit, et de celui des affaires, chefs de file gouvernementaux, dirigeants de banques et d'organisations à but non-lucratif y ont participé.

Premier d'une série d'extraits des sessions «Relever le défi», l'article suivant est tiré de celle intitulée «Comment garantir qu'un problème de remboursement ne devienne pas une crise». Toutes les sessions ont été enregistrées, et sont disponibles sur cassettes (bon de commande).

Barbara Calvin, Directrice, CALMEADOW

Calmeadow, organisation à but non-lucratif canadienne se spécialisant dans la microfinance, gère deux fonds d'emprunt au Canada et propose des services internationaux de consultation aux programmes de microcrédit. Dans l'article suivant, Barbara Calvin analyse comment CALMEADOW a aidé la Get Ahead Foundation en Afrique du Sud à se sortir de sa crise de non-remboursements.

En 1987, la Get Ahead Foundation a mis en place pour la première fois son programme de prêts aux groupes de solidarité en Afrique du Sud. Le programme a bien fonctionné pendant trois ans. Mais, dès 1990, à la suite d'un changement dans la direction, la méthodologie des prêts aux groupes de solidarité a commencé à s'effriter... Début 1991, leur bailleur de fonds principal, l'USAID, a fait pression et a prôné la croissance. Puisqu'ils n'atteignaient pas le nombre d'emprunteurs stipulé dans l'accord signé avec le bailleur de fonds, le nouveau responsable des opérations a essayé d'encourager la croissance en ordonnant aux succursales de «débourser».

La méthodologie s'étant trop affaiblie, la croissance des prêts n'a pas été de bonne qualité. A la fin de l'année, ils sont passés de 3 000 à 8 000 clients, mais beaucoup de ces nouveaux clients avaient des comptes arriérés. Au début de 1992, le refrain a changé: les succursales ont alors dû arrêter de débourser et se faire rembourser leurs prêts. Vous pouvez donc imaginer ce qu'il s'est passé.

En 1993, 70 % du portefeuille constituaient des arriérés, 50 % desquels ont dû être provisionnés .... A la fin de l'année, il ne restait plus que 1 800 bons clients actifs. C'est à ce moment là qu'ils ont fait appel à Calmeadow pour essayer de renverser la situation. Juste avant notre première visite, la direction venait de changer, et ce changement a été très important puisque cette nouvelle équipe était disposée à essayer des nouvelles approches. Nous avons commencé par supposer qu'en fait une mauvaise gestion, et non les clients ou l'environnement, était à la source des problèmes de remboursement.

Nous avons aussi supposé qu'il existait deux cas de figure: soit les clients n'appréciaient pas le produit - l'accès à long terme au crédit ne les intéressait pas parce que le service à la clientèle était si mauvais; soit ils appréciaient le produit mais l'organisation, par le biais de sa politique, n'indiquait pas assez clairement l'importance du remboursement. D'une façon ou d'une autre, la gestion des comptes arriérés était médiocre. Ils ne mettaient pas les politiques de remboursement en vigueur.

Afin de mieux comprendre ce qu'il s'est passé, nous avons pris les trois mesures suivantes: nous avons eu des entretiens avec les membres du personnel de tous les niveaux; nous avons fait des recherches sur les clients; et, nous avons mis par écrit toutes les politiques et procédures. Ce que nous avons découvert correspondait bien à ce dont nous nous attendions...

• Un service à la clientèle médiocre. Les seuls prêts octroyés étaient de 12 mois, ce qui ne répondait pas aux besoins des municipalités urbaines de l'Afrique du Sud. De plus, d'une année sur l'autre, les nouveaux responsables n'avaient jamais reçu de formation en matière de méthode de gestion de groupes de solidarité. Ils ont rajouté beaucoup d'exigences de garantie initiales ... ce qui rendait les prêts plus chers, et alourdissait la charge des clients. Leur gestion des déboursements n'était pas bonne : des délais considérables existaient entre le moment où le client faisait une demande de prêt et celui où il le recevait. Il y avait aussi des périodes pendant lesquelles les déboursements étaient suspendus, le client ne pouvant donc pas compter sur le prêt.

• Une méthodologie pas assez stricte. Les prêts de groupe n'avaient comme lien aux groupes que leur nom. En effet, chaque personne au sein du groupe recevait son propre chèque. On acceptait des paiements partiels. Si, dans un groupe, il y avait un emprunteur fiable et un emprunteur défaillant, l'emprunteur fiable pouvait devenir membre d'un autre groupe et recevoir un autre prêt. De plus, les chargés de prêts formaient des groupes composés d'inconnus.

• Une gestion de l'information peu utile. On ne calculait pas les indicateurs de qualité des prêts correctement. On ne prenait pas en compte les innovations dans le domaine, et le système informatique était insuffisant... Les rapports n'étaient jamais prêts à temps.

• Les chargés de prêts, enfin, ne recevaient pas une formation adéquate puisque on avait oublié ce qu'étaient les prêts de groupes...

En matière de méthodologie, nous avons introduit une évaluation des groupes, afin de s'assurer de la cohésion entre les membres. Avant de recevoir un prêt, chaque groupe devait ouvrir un compte et y verser des épargnes. Nous avons éliminé les chèques individuels: chaque groupe recevait donc un chèque collectif. Nous avons mis fin aux remboursements partiels. Nous avons décidé de refuser aussi qu'un des membres ne donne que deux remboursements sur cinq et, dans ces cas-là, d'infliger au groupe tout entier une amende pour défaut de paiement.

Nous avons passé beaucoup de temps à analyser les problèmes liés aux ressources humaines. Le titre «travailleur sur le terrain» est devenu «chargé de prêts». Cette personne est devenue responsable de tous les rapports avec les clients. Les chargés de prêts ont suivi des stages de recyclage professionnel de deux semaines pour bien comprendre les changements et leur importance. Ces stages ont été suivis d'ateliers de formation trimestriels donnés dans chaque région. C'était très important de mettre l'accent sur la formation parce que certains employés plus anciens ne comprenaient pas ces changements et n'aimaient pas cette nouvelle façon de faire ...

Pour encourager le personnel, qui, après tout, devait s'adapter à d'énormes changements, nous avons décidé de le recompenser financièrement pour tout son travail. Nous avons introduit un système de primes basé bien sûr sur la qualité et la croissance, mais surtout sur la qualité du portefeuille de prêts. Pour finir, nous avons lancé un bulletin très innovateur qui encourageait la compétition. Il comportait une rubrique consacrée au «chargé de prêts du mois» et des articles, le tout contribuant à la bonne compréhension des changements apportés.

Nous avons modifié la méthode de calcul des taux de remboursement et en avons adoptée une pour le calcul des portefeuilles à risque. Nous avons amélioré l'établissement de rapports, fixé des échéances de dépôt, et enfin avons amélioré le système informatique.

Les résultats? Nous avons apporté les changements en mars et avril 1994. La qualité s'est améliorée de façon marquée pendant les six mois compris entre juin et décembre 1994. Les taux de remboursement sont passés de 73 % à 91 %. Les portefeuilles à risque ont baissé: ils sont passés de 23 % à moins de 10 %. Ce qui nous a le plus satisfait c'est que ces succès n'étaient pas de courte durée. La qualité s'est en effet améliorée tout au long de l'année.

Du point de vue de la croissance, [entre janvier 1994 et juin 1995], le nombre de clients est passé de 4 000 à presque 10 000 ... ce qui veut dire que la croissance n'a pas été sacrifiée pour améliorer la qualité des prêts...

Certains facteurs externes nous ont beaucoup aidés : le soutien important du conseil d'administration; des cadres supérieurs prêts à abandonner les vieilles politiques (ils désiraient vivement apprendre des nouvelles méthodes); la pression des agences de bailleurs de fonds, qui menacaient de se retirer s'il n'y avait pas d'améliorations; et le fait que nous avions affaire à une nouvelle Afrique du Sud - et qu'il fallait une nouvelle Get Ahead Foundation pour ce nouveau pays.

Chris Hock, fondateur et directeur général, Rural Finance Facility

La Rural Finance Facility octroie des prêts pour les activités indépendantes et le logement à 8 000 Sud-Africains. Dans l'extrait qui suit, Chris Hock parle avec franchise des problèmes d'escroquerie.

Comme beaucoup, nous avons commencé et, peu de temps après, nous avons été forcés à la croissance en raison des pressions imposées par l'extérieur et par nous-mêmes. Pendant les trois premières années, nous avons doublé en taille tous les six mois ... Heureusement pour nous, nos systèmes de gestion de l'information étaient très performants et ont été à la hauteur de cette croissance ... Nous avons quand même subi les conséquences immédiates d'une croissance aussi rapide - le fait, par exemple, de négliger la formation adéquate de notre personnel... Nous tirions le maximum de nos systèmes, trop pour assurer un soutien nécéssaire et un contrôle suffisant, et nous n'avions pas le temps de penser à ce qu'il se passait ni de résoudre les problémes au fur et à mesure qu'ils survenaient.

La toute première chose que nous avons remarquée fut une baisse des taux de remboursement. Les taux des remboursements effectués à temps baissaient de façon continue, jusqu'à ce qu'ils descendent jusqu'à.. 75 %...

Au début, l'équipe de gestion de la division de la microentreprise ne croyait pas aux chiffres fournis par la division des finances. Ils disaient, «Non, nous savons bien que les taux de remboursement sont meilleurs que celà.» De temps à autres, ils arrivaient en effet à trouver quelques petites erreurs dans les données - que quelqu'un, par exemple, qui avait remboursé à temps avait été considéré comme étant en retard de 30 ou 60 jours...

Le tout premier obstacle à surmonter a été de se mettre d'accord sur l'essence même du problème, ce qui nous a pris deux ou trois mois: c'était le remboursement qui posait problème.

Le deuxième problème à été que nous n'avons pas intenté de poursuites judiciaires fermes et immédiates, et cela pour deux raisons. La première est, qu'en tant qu'ONG s'intéressant au développement social, nous ne voulions pas intenter de poursuites sevères. En Afrique du Sud, un élément s'ajoutait à celà: le système judidiciaire est bien connu pour sa sévérité et est associé à bien des choses qu'en tant qu'ONG, nous ne pouvons admettre...

Quand nous avons enfin décidé d'intenter des poursuites, nous nous sommes rendus compte que nous avions raison de le faire, et que nous aurions dû le faire plus tôt. Nous avons fait appel à des avocats pour la perception des sommes dues de certains clients. C'était la première fois que les clients avaient affaire à quelqu'un d'autre que le chargé de prêts... C'était la première fois que nous avions un accès indépendant aux clients - et nous avons découvert une escroquerie.

Deux de nos chargés de prêts détournaient des fonds. Ça a été difficile à accepter. Ils sont arrivés à abuser d'un système pourtant simple. Nous avions eu quelques doutes auparavant mais nous n'avons jamais vérifié car trop occupés par la croissance, nous n'avons pas contrôlé tout ce que nous aurions dû.

Les emprunteurs, eux, recevaient des lettres de demande de remboursement de la part des avocats, et venaient nous voir en nous disant qu'ils avaient bel et bien remboursé leur emprunt. C'est de cette façon que nous nous sommes rendus compte du problème ... Les deux chargés de compte en question ont été renvoyés. Nous examinons de très près les branches où des problèmes se sont produits pour déterminer les conséquences de cette affaire. D'un certain côté, je suis content que tout cela soit arrivé. Aux débuts de notre développement, ces deux chargés nous ont montré les failles de notre système, ils ont démontré les risques d'une croissance trop rapide et par conséquent, ils nous ont appris comment passer à la prochaine étape et comment élaborer des systèmes plus performants...

Dans ces cas-là, il faut accepter les points faibles du système, les reconnaître et il ne faut pas avoir peur de dire «Nous avons commis une erreur» et de continuer. Au début, nous avons refusé d'admettre les faits, ce qui, enfin de compte, a constitué une partie importante du problème.

Mila Mercado, présidente, Ahon Sa Hirap

Ahon Sa Hirap est un programme modelé sur le programme Grameen aux Philippines. Mila Mercado nous raconte la crise de remboursement qu'ils ont connue et comment ils sont arrivés à la surmonter.

A nos débuts en 1989, nous étions un programme expérimental issu d'un projet de recherche sociale d'une université d'Etat des Philippines. Nous avons commencé avec 50 mères de famille, et avons maintenant 3 500 emprunteurs...

Au début... notre taux de remboursement était plus ou moins de 100 %. Mais entre 1992 et 1993, les choses ont commencé à se détériorer... Les fonds étaient devenus insuffisants, nous avons été obligés de travailler à l'intérieur des paroisses ... il a fallu passer par des affiliations et que notre programme devienne un projet géré par les églises ... Nous savions bien que l'essentiel avait été sacrifié...

En 1994, le problème s'est transformé en crise. Nous avions 1 266 emprunteurs; nous avions déboursé 64.000 dollars pour les prêts non amortis. Sur ces 1 266 membres, 785, soit 62 %, étaient en défaut de paiement. 42 % des prêts non amortis étaient arriérés. Le taux de remboursement, en janvier 1994, n'était que de 58 %. La discipline de crédit, principe fondamental de la banque Grameen, avait été détruite dans chacune des branches. Les éléments suivants sont responsables de cette crise:

• Echecs des activités liées aux prêts et investissement dans des projets non-rentables. La plupart de nos clients se lançaient dans la pisciculture ou l'élevage porcin, deux activités impliquant des périodes de gestation. Nous ne savions pas qu'il fallait fournir d'autres prêts qui permettraient aux clients d'avoir des revenus continus.

• Pertes de revenus assurés par les époux de nos emprunteuses. Lors d'un entretien, nous avons découvert que beaucoup de nos emprunteuses avaient perdu leur mari, et que leur famille ne disposait plus du revenu que ceux-ci assuraient.

• L'utilisation du prêt dans un but autre que celui décrit dans le projet de prêt. Il n'y avait aucun contrôle quant à l'utilisation correcte des prêts.

• La présence de non-pauvres parmi la clientèle. Ils consideraient ce service normal. Les débiteurs faisait partie des pauvres les plus aisés. Ils pouvaient payer, mais décidaient de ne pas le faire puisque la discipline de crédit se détériorait.

• Remboursements irréguliers, autorisation d'un paiement unique à la fin du cycle, indifférence entre les clients et le personnel, contrôle insuffisant des présences et des défaillances...

Nous nous sommes dits que nous ne voulions pas rejeter la responsabilité de ces problèmes sur le client ... C'est la gestion qui était à la source de cette crise et de tous nos problèmes: nous ne faisions pas preuve de suffisamment de sérieux.

Comment mettre fin à cette crise? Toutes nos branches étaient en défaut de paiement. Nous avions besoin d'aide externe et d'une personne pour passer le projet en revue. CASHPOR et Grameen Trust... sont venus faire un bilan de la situation...Ils ont d'abord suggeré de commencer par la branche la plus touchée - le centre le plus faible et le groupe le plus médiocre. Nous avons regroupé tous nos directeurs de branches au sein d'une même branche et nous leur avons donné des séances de recyclage professionnel et de formation, parce qu'à nos yeux, l'engagement et le dévouement de notre personnel étaient nos seuls atouts à ce moment-là ... Il a même fallut repréciser au comité d'administration les points essentiels du modèle Grameen ... En outre, les directeurs de branches et les directeurs de section ont dû former des groupes, qui ont dû être reconnus, pour bien prouver que l'essentiel de la méthodologie Grameen était véritablement acquis...

Notre tâche, à nous, les membres du comité d'administration, a été de décider si nous voulions toujours faire avancer le projet... nous avions dû d'abord revisé l'organisation, éclaircir nos relations avec les branches qui dépendaient des paroîsses. Nous avons dû rationaliser la structure ...et octroyer des prêts supplémentaires aux personnes dont les projets «battaient de plus en plus de l'aile» ... Nous avons dû nous excuser auprès des emprunteurs («Nous regrettons de ne pas avoir été sérieux») mais aussi exprimer notre engagement («Nous octroierons des prêts, mais vous devrez nous prouver votre discipline de crédit.») Nous avons dû renouveler le groupe de pairs, la pression du groupe... nos dix principes, nos valeurs et nous avons dû renouveler la dignité et la responsabilisation de tous.

Grâce à toutes ces mesures, notre taux de remboursement était de 98,98 % fin 95, et de 98 % entre fin 1996 et aujourd'hui.