Dans le présent numéro

CIDA: Abordant le 21e siècle avec le Microcrédit 

S'exprimer: Hillary Clinton

L'Engagement, Formation, et Maintien du Personnel Compétent

Pro Mujer/Bolivie

Actualités

Le Rétablissement des Affaires en Bosnie

Le Rapport de la Campagne du Sommet du Microcrédit 2000 a publié à la réunion Beijing Plus 5 (en anglais)

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Édition Double Spéciale de la Réunion des Assemblées, 1998

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Countdown: Comment s'est lancée Pro Mujer? De qui était l'idée et quelles étaient les activités avant l'établissement de Pro Mujer?

Je travaillais comme consultante à El Alto en 1984, avec les femmes utilisant des methodologies, en vue de développer des materiaux de formation et d'intervention pour leurs enfants, leurs vies, et leurs familles. Elles étaient toutes des bénéficiaires de l'alimentation, soit par les programmes de la nourriture pour le travail, soit par la nourriture donnée aux clubs maternaux. En 1990, ces programmes étaient terminés. Les femmes ne savaient absolument pas quoi faire. Parce qu'elles étaient dans les groupes, (elles s'inscriraient à ces programmes de nourriture à long terme) elles ne savaient pas très bien comment répondre à leurs besoins individuels. Elles commençaient à explorer des sources d'aide différentes. Elles se sont adressées à nous et en compagnie d'une amie, Lynne Patterson, nous les avons conseillées. Nous avons commencé à développer un programme d'intervention, prennant leurs idées et leurs éspoirs en considération.

Nous avons développé des materiaux de formation et nous avons commencé à instruire les femmes selon leurs besoins. Au début, ce qu'elles désiraient le plus était de la formation. La seule chose dont elles étaient absolument sûre de pouvoir acquérir était la formation en sante- étant des mères voulant supporter leurs familles- mais elles ne pensaient pas à leur propre santé. Nous travaillions à développer leur confidence et leur indépendance, tout en leur apprenant à répondre aux besoins de leurs familles, aussi bien qu'à leurs propres besoins. Pendant deux années, elles ont participé aux sessions de formation, afin d'utiliser ce qu'elles avaient appris à aider leurs familles et elles-mêmes. Enfin, elles ont atteint leurs premiers buts, et elles disaient, "Bien, mainenant nous allons être en charge de notre santé, nos besoins alimentaires, l'instruction de nos enfants, de notre nourriture, des soins de l'enfance, mais il nous faut des ressources pour le faire."

En 1993, nous avons commencé à chercher des ressources et des moyens, afin de donner du crédit aux femmes. Elles étaient très pauvres. Quelques unes d'entre elles s'adonnaient déjà à des activités génératrices de revenus, mais elles en perdaient de l'argent, faute de savoir-faire. Au debut, nous avons du leur donner des classes sur comment établir un commerce. Ensuite, nous avons découvert que le meilleur moyen de mettre en pratique ces connaissances était de leur donner du crédit. Vers la fin de 1993, nous avons commencé à leur faire des micro-prêts. Mais nous n'avions pas une methodologie adéquate.

Bien, le prêt moyen était de $50. A ce point, plus ou moins 2,000 femmes avaient des liens au programme. C'était à El Alto, un endroit urbain, près de La Paz. Le taux de croissance annuelement est de 10%. Cette croissance est dûe au fait que les gens des endroits ruraux et des autres villes sont allés y installer, et ils travaillent à La Paz. C'est un endroit très pauvre

Nous avons commencé avec ces groupes. Notre méthodologie n'était ni raffinée ni très claire. Notre travail n'était pas efficace. Nous n'avions pas une claire idée de ce que represente la perennisation. Nous essayions des méthodes différentes afin de savoir laquelle marchait mieux et répondait mieux aux besoins de la population avec laquelle nous travaillions. En 1994 nous avons visité la Grameen Bank au Bangladesh. Ils nous ont beaucoup appris. En revenant, nous avons décidé de raffiner la méthodologie et la rendre plus efficace. Nous nous rendions compte qu'il était nécessaire d'atteindre un certain niveau d'autonomie, afin que nos clientes puissent avoir confiance en nous à long terme, et qu'elles puissent mieux gérer leurs commerces et leurs vies. Nous avons défini des périodes de temps pour donner les prêts. Après l'avoir discuté, nous avons décidé que l'intérêt doit revenir à Pro Mujer et non pas aux clientes comme au début. Nous avons conçu notre plan stratégique pour démontrer comment mieux développer notre capacité, en vue d'une opération plus éfficace.

Ensuite nous commencions à étendre nos opérations, pas seulement à El Alto, mais aussi à trois autres villes- toujours aux endroits péripheriques, où la population était très pauvre et n'avait aucun accès aux services sociaux. Nous avons procédé à daptation de notre méthodologie, afin de la rendre plus utile aux clientes et plus éfficace à l'institution. Au début, chaque officier s'en est chargé de deux centaines de clientes. Maintenent, chacun s'en charge de 1,500. Nous avons vu des changements énormes dans la gestion de l'institution, aussi bien que du niveau de satisfaction des clientes. Les clientes reçoivent des services améliorés.

Au début, les groupes étaient conçus comme des clubs maternaux. Parce que ces groupes étaient déjà formés, nous pensions que cétait préférable de les garder et les utiliser pour offrir le service aux clientes. La meilleure façon était d'adapter la méthode bancaire villageoise. Mainenant, nous réunissons des groupes en moyenne de trente femmes, et les emmenons à des endroits loués par Pro Mujer. Elles se rendent a cves endroits une ou deux fois par semaine et une ou deux fois par mois pour recevoir des formations. Notre méthodologie est étroitement liée aux services supplémentaires: la formation, les services sanitaires, et des autres services démandés par les femmes. Nous pouvons offrir ces services de manière éfficace et non couteux pour l'institution .

Il faut être très prudent parce qu'on peut courir le risque de mettre l'institution en péril. Une des solutions, que nous avons adopté, est de séparer, non seulement les comptes de chaque programme, mais aussi les résponsibilités assignées à la personne ou aux ressources humaines. Le travail doit être délegué aux équipes particulières, composé des gens particuliers qui font des choses particulières. Tout le monde ne doit pas éssayer d'accomplir tout. C'est l'un des moyens de rendre efficace les operations de l'institution. Sans doute, il sérait simplement plus facile de ne fournir que des services financiers aux clients. Mais, il faut se rendre compte que, vu les conditions de vie de nos clientes, [ces autres services] sont nécessaires pour aider les clientes à surmonter l'exclusion dans laquelle elles vivent. Nos clientes sont très pauvres. Elles n'ont pas l'accès facile aux services, et elles ne comprennent pas comment en profiter; il faut les encourager à prendre avantage de tous les services auxquels elles ont droit. Nous avons découvert que souvent, un client ne paie pas ses dettes à cause d'une santé très pauvre. N'importe quelle petite maladie de leurs enfants ou d'elles même, pouvaient les prévenir de gérer leurs affaires et naturellement, puvaient les empêcher de rembourser leurs prêts. Il y a une année de cela, nous avons commencé un plan de sante, où les clientes donnent $0.50 chaque mois de leurs comptes d'épargne, et ensuite elles ont accès à un médecin régional et à une infirmière à chaque endroit d'opération. Elles et leurs enfants récoivent les services essentiels de santé. Avec cette petite somme d'argent, nous pouvons maintenir les services de santé.

Oui, $0.50 le mois par cliente.

Chaque infirmière dessert une population d'une moyenne de 1,500 clientes et leurs enfants. De ces clientes, seulement un pourcentage limité auront besoin des services de santé, et ceux-ci peuvent être fournis par l'infirmière. Quand l'infirmière découvre quelque chose qu'elle ne peut pas traiter, elle refère la malade à un médecin.

Il faut prendre en considération que Pro Mujer a découvert que, afin d'être plus éfficace et de pouvoir rendre aux clientes les services [comme] la formation et l'assistance technique, il faut que les clientes se rassemblent à des centres. Par exemple, à El Alto, où la population n'est pas aussi dispersée qu'aux autres endroits ruraux, nous louons des centres. C'est une maison avec trois ou quatre salles de réunion, là où une moyenne de 1,200 femmes se rassemblent régulièrement à ce foyer central pendant le mois. Chaque semaine ou toutes les deux semaines, elles viennent au centre. A cette installation, nous avons une infirmière permanente qui examine toutes les femmes et tous les enfants si leurs mères le veulent. Si l'infirmière trouve quelque chose de mal, elle les refère au médecin qui est employé par l'institution à temps plein. Soit elles envoient les femmes ou les enfants au médecin, soit ils viennent aux facilités médicales qui se trouvent à chaque foyer. En ce sens, nous avons vu une amélioration des indicateurs de santé.

Par exemple, le pourcentage d'enfants qui ont reçu des vaccinations pendant l'année passée a augmenté énormément. Ce n'est pas que les services de santé n'éxistent pas dans la communauté, ils éxistent, mais elles n'ont pas confiance en eux, et elles n'ont pas le temps. Elles ne comprennent pas l'importance de vacciner leurs enfants. Je pouvais vous fournir des chiffres. Je suis certaine que notre dernier rapport a annoncé une augmentation de 30%.

Prenez, par exemple, le planing familial. Ici en Bolivie, c'est une question importante. Elles voudraient avoir un centre de planing familial, et limiter le nombre d'enfants, mais elles n'osent pas aller au centre médico-social, elles ne veulent pas être vues par tout le monde ou par n'importe qui. Mais parce que nous offrons ce service à un endroit où elles s'habituent, et où tout le monde se connait, elles n'ont pas peur. Donc, elles commencent à faire le planing familial plus ouvertement.

Bien sûr, parce que nous n'avons pas seulement vu les changements, mais nous les avons démontrés avec les évaluations d'impact. Nous avons appliqué les outils AIMS, en deux endroits, à El Alto et à Cochabamba. Pour les deux, les changements de pratique et aux conditions de la vie et au niveau d'indépendance des femmes étaient absolument évidents.

Dans les deux cas, nous avons utilisé un groupe d'essai. Nous avons appliqué les cinq instruments. Nous avons utilisé un groupe focal. Les résultats étaient impressionants. Ce qui est important de mentionner est que les resultats n'ont pas accusé un changement à 100%. Les changements étaient minimes mais réguliers- partout où les tests ont eu lieux a révélé des améliorations considérables.

Nous avons utilisé trois groupes, l'un qui était débutant, un autre qui a été dans le programme pendant deux ans, et une troisième qui avait quatre ans. Nous pouvions voir des changements par rapport au temps. C'était clair que le groupe qui était à l'institution pendant quatre ans démontrait un meilleur profil que les groupes débutant dans tous les aspects de leur vie.

Maintenant nous avons un Plan d'Action pour ce problème specifique. A El Alto, nous avons appliqué les outils AIMS en l'adaptant à notre culture, la langue et autres petits détails; mais, en général, nous les avons appliqués tout à fait comme ils sont. A Cochabamba, nous les avions utilisés pour un besoin très spécifique, ainsi nous les avons raccourcis. Nous avons découvert que même raccourcis, ils étaient valables et ils nous donnaient beaucoup d'information. Nous voulons utiliser cette nouvelle version, la raccourcie, régulièrement tous les deux ou trois ans. Une des forces de Pro Mujer est que nous restons à l'écoute de nos clientes. Et l'outil AIMS est un des meilleurs moyens de le faire.

De plus, afin de créer un suivi permanent des indicateurs et de savoir comment ça marche avec nos clientes, nous allons reduire ces outils encore un peu plus, choisissant dix à quinze questions que nous avons trouvées necessaires pour nous donner l'information dont nous avons besoin. Nous allons les inclure dans notre Système de la Gestion de l'Information (SGI) que nous venons de refaire. De ce que nous avons vu pendant la mise au point du SGI, il est très facile à utiliser. Le système de rapport que nous allons avoir, sera très efficace. Nous allons inclure des indicateurs d'impact dans notre système de rapport.

¹.  Très pauvre dans les pays en développement se réfère aux familles dont les revenus sont au-dessous du seuil de pauvreté.

Pour plus de renseignements, adressez-vous à Carmen Velasco par E-mail: cvelasco@pro-mujer.org ou par fax: 5912 784711