CRECER: Promotion du Crédit et de l’Instruction en Bolivie

Comment le CRECER a-t-il démarré ? Parlez-nous de son histoire.

L’association de Lutte contre la Faim ("Freedom From Hunger") a traversé une période de restructuration et réorganisation institutionnelle en 1990, lorsque la décision a été prise d’opérer une transition de la mise en place de développement rural intégré et de systèmes de protection maternelle et infantile vers une stratégie unique, le Crédit associé à l’Éducation. Un projet pilote a été lancé en Bolivie en 1990… qui s’est poursuivi pendant à peu près trois ans, et l’UNICEF a fourni des fonds importants pour développer les activités du programme en 1993. En 1994, c’est le Plan International qui a permis de subventionner une expansion des opérations. C’est à cette époque que notre personnel a eu l’idée du nom CRECER, [qui signifie "croître" en espagnol, tandis que les lettres forment le sigle de Crédito con Educación Rural, soit "Crédit associé à l’Éducation en milieu rural "], le but étant de fournir au programme une identité plus bolivienne.

Je suis arrivé à Lutte contre la Faim en 1994. Je faisais partie d’une équipe formée de membres du personnel de Lutte contre la Faim et de CRECER, chargée d’écrire la proposition de projet d’USAID/MED/IGP [Bureau de USAID responsable des subventions accordées à la mise en œuvre du développement de la microentreprise] au début de 1995.

En 1995, nous avons pris la décision de convertir CRECER en institution locale, d’accroître les activités du programme avec l’objectif d’accorder des prêts à 30 000  femmes en milieu rural et de réaliser notre autonomie financière complète avant l’an  2000. En 1997, à la suite des difficultés rencontrées au cours des deux premières années de mise en place pour satisfaire les objectifs du programme, nous avons ramené ce chiffre à 20 000 femmes en milieu rural. Heureusement, en dépit de la réduction de ses objectifs, CRECER a quand même pu atteindre le niveau projeté d’autofinancement spécifié dans le projet IGP et devrait pouvoir respecter l’objectif de prêt à 20 000  femmes en milieu rural au moyen des prestations du Crédit associé à l’Éducation tout en obtenant son autonomie financière d’ici septembre 2000. CRECER projette d’atteindre au moins 30 000 femmes de zone rurale en Bolivie d’ici 2005. Nous espérons également que CRECER aura acquis le statut d’une institution locale dotée d’une structure de gestion robuste - un conseil d’administration - dont l’association Lutte contre la Faim pourra être membre.

Comment pourriez-vous décrire la méthodologie de CRECER?

CRECER utilise une version de la méthodologie de Crédit associé à l’Éducation qui a été mise au point par l’association Lutte contre la Faim. Il existe un certain nombre d’adaptations locales de cette méthodologie en Bolivie. Fondamentalement, il s’agit d’une stratégie à deux facettes : fournir un crédit qui puisse permettre à des femmes en milieu rural d’accroître leurs activités professionnelles et d’augmenter leurs revenus (et nous savons qu’une grande partie de ce revenu est dépensé en nourriture pour le ménage) ; et offrir une formation portant sur la santé, la nutrition et le planning familial. Cette instruction est conçue en fonction des problèmes existant dans les zones rurales où nous travaillons. Elle est présentée de manière informelle, adulte, et participative, et elle est conçue pour offrir aux femmes les informations, connaissances et motivations dont elles ont besoin pour affronter les problèmes existant en zone rurale en Bolivie.

Les taux de malnutrition, de morbidité et de mortalité infantile et juvénile sont très élevés. Il existe également un grand désir, chez les femmes du milieu rural, ainsi que chez leurs maris, d’avoir moins d’enfants et de mieux espacer les naissances de ceux-ci. Tous les sujets d’instruction sont reliés entre eux, de la même manière que tous les problèmes rencontrés par les femmes sont reliés entre eux. L’élément éducatif est conçu pour leur offrir les connaissances, les compétences et la motivation qui leur permettront de faire le nécessaire pour améliorer le bien-être physique et nutritionnel de leurs familles.

Le personnel de terrain qui a affaire aux groupes de femmes est-il chargé de la collecte des remboursements aussi bien que de l’éducation?

En effet. Ce personnel est responsable des deux types de services, financier et éducatif. La plupart des associations de crédit offre un cycle de prêt de 16 semaines ; le personnel local se rend au plus grand nombre possible de réunions hebdomadaires et modère les sessions éducatives, en général huit sessions pour un cycle de prêt de 16 semaines. De plus, l’agent local est responsable de la formation des comités de gestion de l’association de crédit qui devront gérer leurs propres associations de crédit. C’est un autre élément très important qui se trouve quelquefois négligé : il s’agit d’enseigner aux femmes les notions de base en comptabilité, en animation de réunion et en prise de comptes-rendus de réunions et de leur permettre de mettre ces notions en pratique immédiatement. On introduit donc de ce fait un élément d’alphabétisation et d’initiation à l’analyse numérique. Il est possible qu’un grand nombre de ces femmes aient été scolarisées, mais elles n’ont pas eu l’occasion de mettre ces compétences en pratique d’une manière régulière. Les associations de crédit leur fournissent donc cette occasion.

Le taux de croissance de CRECER, au cours des trois dernières années, a été d’environ 3 000 clients par an. Vous avez donc dû accroître votre personnel. Combien de personnel employez-vous à ce jour?

Nous avions 84 employés le mois dernier. Nous avons achevé en mars la formation du plus gros groupe d’agents de terrain dont nous ayons jamais eu à nous occuper.

Quels procédés employez-vous pour sélectionner et former les agents de terrain?

C’est quelque chose que l’association Lutte contre la Faim, en tant qu’institution, et nos partenaires à travers le monde continuent à observer. En fait, nous nous sommes rendu compte qu’alors que nous avions cherché à embaucher en Bolivie des professionnels du secteur médical, des infirmières, les personnes qui avaient reçu une formation médicale n’étaient pas forcément de bons animateurs. Par contre, nous avions aussi embauché des personnes dont l’expérience était limitée au crédit, dont certaines se sont révélées être d’excellents animateurs et peuvent se charger des aspects santé et nutrition tout aussi bien que de ceux du crédit. En définitive, ce que nous recherchons dans un candidat est la connaissance de la langue locale, une certaine familiarité avec les milieux ruraux (la plupart d’entre eux sont d’ailleurs issus du milieu rural), la compréhension et le souci des conditions dans lesquelles vivent les femmes en milieu rural et des qualités de leadership et d’animation leur permettant d’animer les activités d’une association de crédit.

Nous avons également modifié la méthodologie utilisée pour la formation de manière à l’adapter à l’environnement de la Bolivie. Auparavant, nous nous contentions de faire effectuer une formation d’orientation de deux semaines avant d’envoyer les agents locaux sur le terrain. En fait, nous avons découvert que nous obtenions de bien meilleurs résultats en les embauchant deux à quatre semaines à l’avance, pour les associer avec un agent de terrain expérimenté pour leur permettre d’acquérir une expérience concrète du terrain et de ne les envoyer en formation qu’après cette expérience. De plus, à la fin de la période de six semaines, nous possédons une assez bonne idée des capacités de cette personne et de son potentiel en temps qu’animateur et agent de terrain.

De quelle manière procédez-vous pour ouvrir une nouvelle succursale du programme ou l’introduire au sein d’un nouveau groupe ? Comment identifiez-vous les nouveaux clients ?

CRECER possède maintenant suffisamment d’employés qui effectuent ce travail depuis longtemps, six ou sept ans dans certains cas, pour que leur expérience leur confère pratiquement une seconde nature. Il nous arrive d’effectuer des enquêtes formelles mais il nous arrive également de nous contenter d’enquêtes informelles. Nous savons maintenant ce que nous recherchons : les femmes possèdent-elles une activité économique quelconque, ont-elles accès à un marché de vente ou ont-elles la possibilité de participer à une industrie artisanale locale ? Si nous pensons que la réponse est positive, le promoteur du programme, et quelquefois le coordinateur local, organisent une réunion avec les autorités locales et leur présentent le programme, en le présentant toujours comme un programme conçu pour les femmes. On invite ensuite les femmes intéressées à se rendre à une réunion d’informations complémentaires, la première d’une série de cinq au cours desquelles on enseigne aux femmes les notions de base de la gestion d’une association de crédit. C’est à l’issue de cette formation initiale que l’association de crédit reçoit le premier versement de prêt.

Vous avez déclaré que CRECER n’utilise pas de méthode systématique pour étudier la sortie de la pauvreté, en grande partie parce que CRECER ne possède pas les données initiales au sujet du niveau de pauvreté de ses clients et n’a pas encore mis en place de mécanisme général permettant de recueillir ce genre de données. Pensez-vous que vous aurez un jour un mécanisme général permettant à votre programme d’étudier et d’analyser le niveau de pauvreté des clients?

Une enquête effectuée par l’Université de Californie, à Davis, a permis d’étudier spécifiquement certains comportements en matière de santé et de nutrition, et d’analyser des méthodes d’évaluation du gain d’autonomie des femmes. Cette enquête est bien conçue et a été menée de manière rigoureuse. Toutefois, il existe un tel renouvellement de la base des clients au sein du programme pendant une période de deux ans que les enquêteurs n’ont pas toujours eu la possibilité de retrouver les mêmes femmes au bout de deux ans. Il est donc quelquefois difficile de tirer des conclusions. Nous venons de recevoir les résultats d’une autre analyse, l’Enquête portant sur le niveau d’Éducation des Femmes et des Filles, commanditée par le bureau d’USAID responsable du Développement des Femmes et placée sous la direction du Docteur Haiyan Hua, de l’Institut pour le Développement International à l’Université de Harvard. Parmi les cinq ONG observées en Bolivie, CRECER, au cours de sa collaboration avec PLAN International, travaillait avec le groupe le plus démuni du point de vue des indicateurs socio-économiques.

La nouvelle région de la Bolivie dans laquelle CRECER projette de pénétrer grâce au support de PLAN International comprend une partie des départements de Chuquisaca, Cochabamba et Potosi. Une partie des zones ciblées par CRECER avec le soutien de PLAN International est située dans des régions rurales extrêmement pauvres n’ayant pratiquement pas accès au crédit. À l’intérieur de ces régions, les agents de terrain de CRECER, en collaboration avec le personnel de PLAN en Bolivie, effectuera des enquêtes de référence destinées à évaluer le niveau de pauvreté initial des clients au sein de la zone ciblée par le programme. Des enquêtes de suivi auront lieu deux ou trois ans plus tard dans le but de mesurer l’impact du programme.

Il me semble également important de faire remarquer que CRECER doit affronter à l’heure actuelle de très importants problèmes de développement macro-institutionnels. Nous faisons de notre mieux pour satisfaire des objectifs de croissance ambitieux ; le financement que nous recevons de la USAID/MED/IGP est soumis à des conditions de croissance et d’autofinancement, de même que l’aide que nous apportent PLAN International et PROCOSI [Programme de Coordination pour l’Intégration de la Santé]. Il nous faut par ailleurs structurer et organiser notre système informatique de gestion ainsi que les procédures et directives administratives, sans oublier l’élaboration des manuels de soutien. Malgré toutes ces difficultés, nous parvenons à satisfaire les chiffres imposés pour la croissance et l’autofinancement, à maintenir la qualité des prestations du programme tout en assurant la gestion responsable du programme. Une fois que l’on a eu à faire face à toutes ces questions, il reste peu de temps pour réfléchir aux questions d’impact. Je pense que l’avenir nous offrira un peu plus de loisirs pour mettre au point des méthodes faciles et de bon sens permettant le rassemblement des données et l’évaluation d’impact. L’association Lutte contre la Faim est l’un des leaders dans le domaine : les dirigeants consacrent beaucoup de temps, et des ressources importantes, à l’élaboration et à la mise en place de méthodologies d’évaluation d’impact de programmes.

Vous avez formulé l’espoir de passer de 15 000 à 30 000 clients entre 1999 et 2005. À côté des questions et des problèmes que vous venez de mentionner, quelles sont les difficultés que vous pensez rencontrer pour atteindre cet objectif?

L’une des difficultés sera de garantir la qualité de l’offre des services. Si nous voulons avoir un impact, particulièrement dans les domaines de la santé, de la nutrition, du planning familial et de la santé génésique, nous devons maintenir notre niveau élevé d’offre des prestations. De plus, nous devons aussi maîtriser le nombre d’associations de crédit. Une croissance rapide entraîne forcément des tensions entre la qualité de l’offre des services et l’intensité et la portée de l’action entreprise.

Le taux de prêts présentant des arriérés supérieurs à 30 jours de votre portefeuille est inférieur à 2,5 %. Quelles mesures préventives utilisez-vous pour conserver un taux aussi peu élevé?

Il existe deux associations de crédit, de très grosses associations, à l’intérieur desquelles on a négligé de respecter les procédures internes relatives aux montants de prêts accordés : si bien que les clients ont reçu des montants de crédit trop importants. Le problème le plus important constaté pour ces associations de crédit est que l’agent de terrain n’avait pas respecté la procédure. Dans cette situation, ce sont également les hommes qui sont à l’origine des problèmes : les hommes appartenaient à des associations syndicales locales de paysans et leurs dirigeants ont convaincu les femmes de l’association de crédit de ne pas rembourser les prêts. Nous avons dû engager une poursuite judiciaire pour forcer ces groupes à rembourser les fonds, et un grand nombre de femmes ont formulé l’intention de rembourser leur dette.

La Bolivie, que ce soit dans les zones urbaines ou dans les régions rurales, a connu l’an dernier une grosse augmentation du volume des prêts accordés, par toutes les institutions de microcrédit et sociétés de prêt aux particuliers, qui ont surtout démarré en milieu urbain au cours des dernières années. La météorologie a également eu un impact néfaste, à cause d’El Niño, même si la Bolivie a souffert dans une moindre mesure que d’autres pays. D’une manière générale, un grand nombre de familles en milieu rural se sont trop fortement endettées et n’ont pu effectuer le remboursement de leurs dettes à la suite des mauvaises récoltes. Alors que certains de ces organismes accordaient des prêts situés entre 3 000 dollars US et 5 000 dollars US, le montant moyen de prêt accordé par CRECER était d’environ 160  dollars US, et concernait surtout les femmes. C’est pour cela que nos clients ont pu rembourser CRECER, alors même que d’autres institutions de microfinance et les sociétés de crédit aux particuliers connaissaient des taux de défaillance et d’impayés bien plus élevés.

Il est donc important de conserver le principe du faible montant de prêt. Notre propre limite est de 3 500 pesos boliviens, ce qui, au taux de change actuel, équivaut à environ  610 dollars US, encore qu’un petit nombre seulement des femmes empruntent un tel montant. Notre taux de remboursement s’explique aussi par le fait que nous prêtons surtout aux femmes, que nous organisons des réunions hebdomadaires, que le montant des prêts est relativement faible : nous savons que le montant moyen des prêts accordés par CRECER est le plus bas de toutes les institutions de microfinance opérant en Bolivie. Et puis il y a la méthodologie elle-même : nous envoyons sur le terrain un personnel qualifié qui sait superviser et agir en collaboration avec les associations de crédit. Nous tirons aussi profit de notre expérience institutionnelle accumulée : le personnel de terrain expérimenté est à même d’évaluer le risque de manière correcte.

Votre objectif est d’atteindre une autonomie financière de 110 pour cent avant décembre 1999. En sus de votre excellent taux de remboursement, existent-ils d’autres facteurs qui ont pu vous aider à atteindre votre autonomie financière?

Je suis en train d’écrire le rapport semestriel en ce moment et nous venons de calculer que le taux d’autonomie financière du dernier semestre était de 86%.

Le paradoxe est que nous touchons les plus démunis, nous pensons que nous touchons les plus démunis et les plus isolés. En même temps, nous facturons le taux d’intérêt le plus élevé de toutes les institutions de microfinance à notre connaissance en Bolivie. C’est donc un paradoxe : pour toucher les plus pauvres, vous devez facturer le taux le plus élevé. Je suppose que ce n’est pas un paradoxe. Je suppose que c’est ce qu’un grand nombre d’institutions de microfinance à travers le monde doivent faire.

Et que répondez-vous à ceux qui vous disent que les plus pauvres et les plus démunis n’ont que faire du microcrédit et ont plutôt besoin d’une aide médicale et d’alphabétisation?