Opportunity International en Europe de l'Est et dans les Nouveaux Etats Indépendants (NEI)

Toute institution devenant membre d'une Assemblée du Sommet du microcrédit s'engage à élaborer un Plan d'action institutionnelle qui indique comment elle compte contribuer à atteindre le but du Sommet. Dans le présent numéro, nous mettons en vedette le Résumé de Plan d'action de Opportunity International, un praticien du microcrédit. Bien que la majorité (près de 90 000) des clients actuels de Opportunity International se trouve dans les pays en développement, l'article suivant se concentre sur ses partenaires travaillant en Europe de l'Est et dans les Nouveaux Etats Indépendants. Opportunity International a dix programmes dans six pays de cette région, y compris en Bulgarie, en Croatie, en Macédoine, en Pologne, en Roumanie et en Russie.

Pour comprendre comment Opportunity International compte atteindre les objectifs annoncés dans son Résumé du Plan d'action institutionnelle, Countdown 2005 s'est entretenu avec Ken Vander Weele, directeur régional pour l'Europe de l'Est, et avec Stacie Schrader, directrice de pays en Russie.Pouvez-vous nous décrire la philosophie et la méthodologie globales de Opportunity International en ce qui concerne le microcrédit?

Tout d'abord, nous travaillons avec des partenaires locaux que nous avons aidés à se développer. . . . Les partenaires sont très impliqués dans l'élaboration de leur méthodologie. Dans les différentes régions du monde, on peut constater tout un éventail de stratégies pour les individus et pour les groupes qui semblent être bien adaptées aux conditions des différents pays. . . . Néanmoins, depuis quelques années, la méthodologie se concentre de plus en plus sur les prêts destinés aux groupes de solidarité.

En ce qui concerne notre vision, je pense que dans les cinq dernières années, nous nous sommes surtout penchés sur la question de la transformation : aussi bien le fait de voir les clients transformer leur vie que le fait de voir des communautés se tranformer. . . .

Pouvez-vous rajouter quelques mots sur la tranformation?

Il est certain que nous regardons l'aspect économique de la question . . . une augmentation des revenus, des biens. Je crois que nous faisons aussi attention à l'aspect social, psychologique, à la responsabilisation. Des communautés, qui manquaient peut-être d'initiative, commencent à faire face à des défis, comme, par exemple, l'approvisionnement, pour la première fois, en eau potable ou en éléctricité d'un village. Pour nous, c'est cela une transformation qui va au-delà du prêt lui-même. . . .

Quelles sont les difficultés auxquelles vous avez été confronté et quelles leçons avez-vous tiré de votre travail en Europe de l'Est et dans les NEI?

Nous avons rencontré beaucoup d'obstacles réglementaires. D'une point de vue juridique, la plupart de ces pays n'ont pas mis en place des règlements pour les ONG. Il est très difficile pour une ONG de se lancer dans les finances. Ils ont souvent aussi des règlements bancaires restrictifs . . . ce qui a posé beaucoup de problèmes pour mettre en place des institutions, leur faire prendre de l'expansion et assurer leur durabilité. En général, par contre, ces pays ont souvent des lois coopératives anciennes, datant quelquefois d'avant l'ère communiste, et permettant aux gens de former des clubs de financement et de crédit, un peu comme des petites coopératives d'épargne et de crédit. Au point de vue des règlements, c'est souvent le meilleur chemin à prendre. . . .

Au niveau du microentrepreneur, nous avons dû nous confronter à beaucoup de résistance psychologique. Les personnes qui ont grandi dans un système communiste ont une vision négative de l'entreprise privée, comme si elle relevait du marché noir. . . . Une autre conséquence du communisme est un manque énorme de confiance. A sa base, le crédit est fondé sur la confiance, et le crédit de groupes dépend de la confiance réciproque et des garanties mutuelles. Il nous a fallu vraiment travailler dur pour surmonter ce manque de confiance si généralisé. . . .

Comment arrivez-vous à surmonter ces obstacles?

Principalement par le biais des réunions de formation de groupe. . . . Nous avons peut-être passé un peu plus de temps à encourager les gens à former des groupes. . . . En général, nous organisons trois ou quatre réunions avant d'octroyer le premier prêt. Nous le faisons exprès pour aider les gens à surmonter ce manque de confiance et tout obstacle psychologique face à l'idée de l'entreprise.

Dans ces régions, vos affiliés font-ils un effort particulier pour offrir des services aux personnes en deça du seuil de pauvreté, et aux femmes en particulier?

Je pense que c'est cet effort dont nous sommes le plus fiers. Lors de nos débuts dans quelques pays, nous accordions des prêts aux individus assez importants . . . (entre 3.000 et 7.000 dollars américains). . . . Nous nous sommes rendus compte que nous touchions pas vraiment les plus pauvres. Le pourcentage de femmes parmi notre clientèle était de l'ordre de 20 à 40 %. A mesure que nous nous sommes investis dans de vrais microprêts destinés aux groupes (nous avons commencé en 1995 et 1996), nous avons vraiment fait de gros efforts pour trouver des femmes. Nous sommes allés beaucoup plus sur les marchés, car la plupart de ces clients font du petit commerce, et ce sont surtout des femmes. . . . Actuellement, la plupart de nos activités tournent autour des prêts de groupe, et touchent toujours un pourcentage élevé de femmes. Certains programmes ne comptent que des femmes, d'autres en ont aux alentours de 80 %.

Pouvez-vous donner un peu plus de détails sur les différents produits et les différentes méthodes qu'utilise Opportunity International pour les différents groupes de population bénéficiant de ses services?

Nous nous concentrons surtout actuellement sur les prêts de groupe, produit qui cible les pauvres, vivant tous sans aucun doute en deça du seuil de pauvreté et un peu partout en Europe de l'Est. Nous appelons cette méthode la Caisse Confiance . . . elle est composée de groupes de solidarité standards dans lesquels cinq personnes se portent garantes des unes des autres. Un certain nombre de ces groupes forment ensuite un groupe plus grand qui s'appelle une Caisse Confiance, et qui se réunit au moins une fois par mois. Une Caisse peut compter entre 30 et 40 personnes, accorde en général des prêts à court terme pour les fonds de roulement, et la plupart des clients sont impliqués dans le petit commerce, dans les marchés ou des kiosques. Ce sont pour nous les clients les plus pauvres, et ce sont pour la plupart des femmes. Voilà sur quoi se concentre notre travail en ce moment, et c'est de cette façon, je pense, que nous atteindrons les objectifs de notre Plan d'action. . . .

En Europe de l'Est, nous avons deux niveaux au-delà de ce genre de prêt. . . . Les personnes travaillent alors dans le secteur tertiaire ou exercent de petites activités de production. . . . Ce genre d'entreprise a en général cinq à dix employés et représente la partie supérieure du marché avec lequel nous travaillons. On a affaire ici aux prêts individuels, avec, dans la plupart des cas, un nantissement, souvent pour l'achat d'équipement. . . .

Entre les deux, il y a un marché dans lequel nous octroyons des prêts un peu plus importants [que ceux de groupe] mais pour lesquels nous demandons aucun nantissement. Ils sont quelquefois destinés à des individus, et dans ces cas-là, nous utilisons la garantie d'une tierce personne. Nous demandons aux clients de trouver des personnes qui ont une bonne réputation (des personnes avec des revenus importants, ou qui ont leur propre entreprise)—pour servir de tierce personne. Grâce à ces personnes, nous pouvons faire pression. Néanmoins, les prêts de ce genre sont assez importants et ne peuvent pas être adaptés en prêts de groupe, étant donné la variété des entreprises en question. Si l'on regarde les moyennes des différents genres de prêts, les prêts de groupe les plus bas sont inférieurs à 1.000 dollars américains pour le premier cycle. Les prêts individuels du milieu (ceux qui ne demandent pas de nantissement) tournent autour de 2.000 dollars en moyenne . . . les prêts individuels [les plus gros clients], aux alentours de 4.000 dollars.

Tous vos programmes offrent-ils cette gamme de prêts, ou y a-t-il des produits différents selon le programme?

Les deux. Certains de nos programmes les plus anciens offrent les trois produits différents. Les programmes plus récents (et une fois de plus nous apprenons en cours de route) n'en offrent qu'un seul. . . . Je pense que d'essayer d'offrir tous les trois, ou même que deux, au stade initial se révèle trop compliqué pour certains de ces programmes. Il y a trop de choses à suivre et c'est trop complexe pour les chargés de prêts. Pour cette raison, nos programmes ne commencent qu'avec les Caisses Confiance, ou les prêts de groupe, et se concentrent sur les plus pauvres. Une fois qu'ils auront acquis une certaine expérience et qu'ils seront sur le chemin de la durabilité, et au fur et à mesure que leurs clients demanderont à passer au stade supérieur, nous leur permettrons d'offrir les deux autres produits. . . .

Stacie Schrader

Quels programmes de formation en affaires offrez-vous?

Toute la région a souffert d'un manque de formation en affaires, puisque c'était mal vu pendant le communisme—personne n'a appris quoi que ce soit dans le domaine. Il y avait également un manque total d'expérience en la matière puisque personne dans la famille n'était impliqué dans les affaires. Par contre, il est souvent vrai que les personnes participant aux prêts de groupes (souvent des petits commerçants) ont beaucoup moins besoin de compétences en gestion ou de formation que les personnes qui essayent de lancer une entreprise plus importante et plus complexe. En ce qui concerne nos programmes de prêts individuels, je pense que nous avons constaté que la plupart des échecs viennent tout simplement d'un manque de compétences et de formation en gestion.

Nous avons plusieurs programmes de formation. Certains sont conçus à l'intention de nouvelles entreprises dans différents pays et nous donnons une formation de base sur l'aspect juridique et sur les taxes que la création d'une entreprise implique. Dans le cas de des prêts individuels, nous avons quelquefois offert une formation un peu plus avancée portant sur des aspects tels que la gestion des ressources humaines, le marketing et la publicité. Voilà pour la formation proprement dite. Nous avons également mis sur pied dans certains pays (et, à ma connaissance, c'est unique) des organisations pour se créer des réseaux de connaissances, que nous appellons des clubs de clients et qui sont devenues des entités légales à part entière. Ces organisations regroupent des membres et les conseils d'administration sont composés de clients élus. Ces clubs permettent à des clients (souvent des gens dans le même domaine) de se rencontrer, de nouer des relations, de se consulter, et se former. L'interaction sociale joue le plus grand rôle, et est vraiment très efficace. Les gens désirent participer aux évènements dans l'espoir de rencontrer d'autres entrepreneurs. . . .

Opportunity International compte-t-elle accepter des versements dans la région?

A notre avis, l'idée d'accepter des versements pour les re-prêter ensuite offre toute sorte de possibilités. Les systèmes bancaires dans de nombreux pays en question manquent de stabilité. . . . En Bulgarie, par exemple, les deux-tiers des banques ont fait faillite en 1996. Beaucoup de monde a perdu de l'argent. Le marché de l'épargne existe sans aucun doute. . . . Nous projetons de faire une tentative de ce genre en Croatie en 1998. Je pense que c'est un domaine très prometteur pour nous, mais nous ne voulons pas nous précipiter. Il faut d'abord s'assurer que nos portefeuilles soient très stables avant de commencer à accepter les dépôts d'épargne.

Dans votre Plan d'action, vous avez indiqué que vos partenaires dans cette région vont atteindre 90.000 clients d'ici 2005. Comment êtes-vous arrivés à ce chiffre?

. . . En 1996, nous avons réalisé des plans de cinq ans avec chacun de nos partenaires. J'ai pu me fier à de bons plans stratégiques jusqu'à l'an 2001, basés également sur le financement que nous avons promis ou que nous pensons avoir dans les douze et quelques mois à venir. Après, j'ai extrapolé à partir d'un taux de croissance qui me semble raisonnable pour ces programmes.

Votre Plan d'action indique que plus de la moitié de vos clients se trouvent en deçà du seuil de pauvreté. Comment les programmes mesurent-ils le niveau de pauvreté de leurs clients?

Sur le formulaire de demande de chaque organisation, nous posons toujours des questions sur le revenu actuel de la famille : s'il provient de l'assistance sociale (ce qui existe toujours dans certains pays) ou si c'est un salaire. . . . Nous regardons ensuite les réponses et les comparons ensuite au seuil de pauvreté officiel du pays. Il est quelquesfois difficile d'obtenir des données fiables sur la pauvreté dans certains pays, surtout en Russie, mais nous en avons quand-même une assez bonne idée. . . .

Pour les programmes de groupe, le montant du premier prêt est très petit, et ce ne sont que les personnes qui ont réellement besoin de crédit qui viendront aux trois ou quatres réunions de formation de groupe pour obtenir un petit prêt initial.

Vous avez indiqué que, dans cette région, les partenaires de Opportunity International ont un taux d'autosuffisance de 56 % en ce qui concerne leurs programmes de crédit. Vous prévoyez que ce taux s'élève à plus de 100 % d'ici 2005. Comment comptez-vous y parvenir?

Le fait de prêter aux groupes nous a beaucoup aidé à cet égard parce qu'il nous permet d'avoir des rendements un peu plus élevés que si nous ne prêtions qu'aux individus. L'année passée, cela nous a permis d'accélérer l'autosuffisance de certains de nos programmes plus récents. Selon nos observations, les nouveaux partenaires qui fonctionnent de façon rentable, qui commencent avec une bonne méthodologie de prêts de groupe (s'ils font des efforts pour trouver assez de clients) pourraient arriver à une exploitation 100 % autosuffisante en l'espace de trois ans. Il arrive même, quelquefois, qu'ils le fassent plus vite que prévu. . . .

Si l'on regarde également les montant moyens de nos prêts . . . ils sont en fait plus élevés que ceux des programmes dans les pays en développement. Le fait d'avoir des montants moyens de prêts un peu plus élevés en conjonction avec des salaires relativement bas nous permet d'atteindre l'autosuffisance assez rapidement, surtout en utilisant la méthodologie des prêts de groupe avec laquelle nous obtenons de bons taux d'intérêt.

Nous nous sommes heurtés à beaucoup de résistance quant aux prêts de groupe dans certains pays, du moins en théorie. Toutefois, quand nous sommes passés de la théorie à la pratique, nous avons découvert que les clients ne manquent pas.Comment fait-on pour établir un programme dans cette région?

Au début, nous établissons des relations, nous créons des réseaux. Nous recherchons des personnes avec des compétences et de l'expérience qui serviront à créer un bon conseil d'administration (des entrepreneurs, des avocats, des banquiers, quelquefois des personnes qui ont travaillé dans l'administration . . . dans une fonction d'appui aux petites entreprises), des personnes qui ont déjà une idée de l'avantage que représentent les petites entreprises. . . . Nous recherchons, en fait, des personnes qui partagent notre vision, qui comprennent ce que nous essayons de faire. . . .

Nous créons un groupe que nous appelons le Groupe d'initiative . . . [dont] les membres deviennent souvent des membres du conseil d'administration. Quelques unes de ces personnes qui travaillent à titre de bénévoles deviennent parfois des employés. D'autres sont quelquefois des futurs clients qui voulaient simplement aider le programme à démarrer. A mesure que le programme prend forme, le conseil d'administration acquiert le pouvoir décisionnel. . . .

Quel rôle les clients jouent-ils dans la direction des programmes?

Nous avons un conseil des clients qui s'implique dans les décisions sur les crédits. Cela représente une conséquence naturelle du format des prêts de groupe. Nous commençons avec les groupes de solidarité, l'organisation devient plus grande, le nombre de clients aussi. Ils arrivent à mieux se connaître les uns les autres et nous créons ensuite des Caisses Confiance. . . . Les capacités de direction se développent. Au niveau de la coopérative toute entière, il y a le conseil des clients, dont les membres sont les leaders de ces Caisses Confiance.

[Le conseil des clients] joue un rôle dans l'élaboration des politiques de crédit, les décisions sur les crédits, et les nouveaux services à la clientèle. Nous commençons également à l'impliquer dans les comités de financement de façon à ce qu'il ait une vue d'ensemble de l'organisation sur le plan des dons et des autres financements. Il s'implique dans la gestion de tous les jours en ce qui concerne certains produits et services. Nous encourageons les membres aussi à s'impliquer dans les questions générales de direction.

Quels sont les défis les plus importants de votre programme?

. . . Les gens résistent toujours à l'idée du commerce et de sa valeur, par rapport à la fabrication. Dans cette région où tout le monde travaillait dans les usines, et c'était quelque chose à laquelle les gens aspiraient, on considérait le commerce comme une activité sale. . . . C'est un véritable obstacle mental à surmonter et il est difficile pour les gens, aussi bien en tant que clients faisant du commerce qu'en tant que membres du conseil ou employés, d'apporter le soutien nécessaire à ces gens.

Comment êtes-vous arrivés à contourner cette mentalité?