Le BRAC se construit autour du microcrédit

Toute institution devenant membre d'une Assemblée du Sommet du microcrédit s'engage à élaborer un Plan d'action institutionnelle qui indique comment elle compte contribuer à atteindre l'objectif du Sommet. Dans le présent numéro, nous mettons en vedette le Résumé du plan d'action du Bangladesh Rural Advancement Committee (BRAC) [Comité pour le progrès rural du Bangladesh], l'une des plus grandes organisations non-gouvernementales du monde, qui offre des services allant des soins médicaux, à l'éducation en passant par le microcrédit. Pour comprendre comment le BRAC compte atteindre les objectifs annoncés dans son résumé du plan d'action, Countdown 2005 s'est entretenu avec Fazle Abed, le fondateur et le directeur exécutif du BRAC.

Pouvez-vous nous donner un résumé de l'histoire du BRAC?

En février 1972, après la Guerre d'indépendance de 1971, j'ai créé le BRAC pour subvenir aux besoins humanitaires du Bangladesh. Au début, nous avons concentré nos activités dans le nord-est du pays. Après deux ans de travail dans les domaines des secours et de la réhabilitation comprenant, entre autres, la construction de logis et le réétablissement des sources de revenus pour les personnes qui s'étaient refugiées en Inde et qui revenaient après la guerre, nous nous sommes rendus compte que les secours et la réhabilitation étaient loin de suffire. Ce constat nous a amenés, mi-1974, à intervenir en matière de développement communautaire au niveau de la santé, de l'éducation pour adultes et des crédits pour faciliter le développement des entreprises rurales. Peu de temps après, le BRAC a changé de direction, pour se concentrer non plus sur le village tout entier, mais sur les pauvres directement, puisqu'il était devenu clair, que pour avoir un impact durable, nos efforts devaient se porter sur les pauvres. En préconisant une stratégie de développement durable et en ayant comme but la réduction de la pauvreté ainsi que le renforcement des moyens d'action des pauvres et des autres secteurs désavantagés de la société, le BRAC a élargi l'étendue de ses activités à d'autres parties du pays, de façon à garantir l'accès des pauvres aux services et aux ressources. Tout en renforcant leurs capacités, le BRAC favorise en même temps l'engagement direct des pauvres en tant qu'entrepreneurs dans des domaines agricoles tels que la culture des légumes, la sériciculture [la production de soie], la pêche, l'élevage de volailles et du bétail, etc.

Avec son Rural Development Programme (Programme de développement rural), dont le microcrédit constitue un des éléments principaux, les services du BRAC s'étendent à 2,2 millions de familles dans 37.000 villages. Le BRAC fournit également aux femmes participant à son programme de crédits des stages de formation portant sur le développement des compétences, les droits de l'homme et le droit. A peu près 25 millions de personnes bénéficient de son programme de santé. Nous collaborons aussi avec d'autres ONG en matière d'éducation, de formation et de renforcement des capacités. En 1985, nous avons instauré un programme d'enseignement primaire informel pour les enfants de famille pauvre qui n'étaient pas inscrits ou qui avaient abandonné leurs études. Environ 1,2 million d'enfants (dont 75 % de filles) reçoivent un enseignement primaire gratuit dans les 34.000 écoles du BRAC. Le BRAC compte 18.000 employés à plein temps et 33.000, à temps partiel.

Le BRAC a octroyé 500 millions de dollars américains en prêts, et le montant des épargnes de ses emprunteurs (une des conditions pour devenir membre de leur organisation villageoise) s'élève à 45 millions. Notre budget annuel pour 1997 était de 102 millions de dollars américains, dont 45 % était généré par l'organisation elle-même.

Quelles difficultés le BRAC a-t-il rencontré lors de sa transition d'ONG à institution de microcrédit?

Le BRAC n'a pas remplacé un programme par un autre. Il a plutôt élargi le domaine de ses activités : parti du besoin de secours dans un pays dechiré par la guerre, il a dû inclure le renforcement des capacités, l'intervention médicale, l'alphabétisme des adultes, et, plus tard, l'enseignement primaire informel. Cependant, lorsqu'une ONG devient une institution de microcrédit, le système structuré et discipliné à mettre en place pour en assurer la gestion peut engendrer des conflits et de la confusion au sein de l'organisation. Le simple fonctionnement d'un système de microcrédit introduit de nouveaux éléments. Le fait de fixer des taux d'intérêt assurant un programme viable et rentable, par exemple, donne lieu à des tensions, comme le fait d'ailleurs, d'insister sur l'adhésion stricte au programme de remboursement.

Pouvez-vous donner des conseils aux ONG sur les moyens de faire face à de tels conflits, tensions et à ces nouveaux éléments?

Beaucoup d'ONG ont tendance à fonctionner grâce au bénévolat et sont subventionnées par des dons. Or, pour exploiter un programme de microfinancement, une ONG doit travailler avec des employés à plein temps, plutôt qu'avec l'aide de bénévoles. Elle devrait avoir comme but de devenir autosuffisante et non de dépendre des subventions. Pour qu'un système de microfinancement devienne durable et efficace, le coeur tendre des organisations d'assistance sociale doit être remplacée par l'esprit réaliste d'une organisation professionelle. La transition d'organisation d'assistance sociale à organisation de microfinance qui demande un changement de philosophie peut engendrer des tensions au sein de l'organisation. Il faut donc que celle-ci accepte les changements nécessaires et les assimile. Notre expérience a montré que la clarté et la transparence de l'organisation, aussi bien à l'intérieur de sa structure que dans ses rapports avec les participants du programme, contribue de façon significative à l'allègement des conflits et des tensions. Les responsables de l'organisation doivent bien comprendre les conséquences d'une telle transition et doivent y préparer le personnel.

Quelles leçons avez-vous tiré de votre propre expérience en matière de développement et d'expansion et que vous pourriez partager avec d'autres organisations qui envisagent de se développer?

Il faut commencer par un projet-pilote avant de mettre un programme spécifique en place. La décision de développer le programme ou de l'abandonner dépend directement du succès ou de la faillite du projet-pilote. Il est clair que pour beaucoup de nos programmes, la façon la plus courante de leur faire prendre de l'expansion, c'est de les multiplier. Le Rural Development Programme, qui a ses débuts (en 1975) fonctionnait dans 200 villages, a été reproduit dans plus de 37.000 villages. De la même façon, l'enseignement primaire informel a commencé avec un projet-pilote de 22 écoles en 1985 et se retrouve aujourd'hui dans 34.000 écoles partout dans le pays.

Certains éléments ont joué un rôle décisif dans le développement des programmes du BRAC. Premièrement, il faut pouvoir attirer des employés compétents et motivés qui acceptent complètement la philosophie de base de l'organisation, les former de façon continue. Deuxièmement, pour développer un programme, il faut des responsables compétents et chevronnés. Du fait qu'il y ait une véritable pénurie de gérants de développement formés dans ce pays, le BRAC recrute des jeunes diplomés pour ses programmes de base. Une fois qu'ils ont été formés et qu'ils ont acquis de l'expérience sur le terrain, ils sont capables d'accepter des responsabilités plus importantes au niveau de la direction. Troisièmement, le fait que le BRAC soit une organisation toujours en quête des connaissances démontre sa volonté de changer et de se développer au besoin. Enfin, le développement serait impossible sans un soutien financier adapté. Il ne faut pas oublier non plus que le développement peut avoir des conséquences négatives sur la culture et les valeurs de l'organisation; il peut même saper la qualité du programme. Pour éviter ces dangers, le BRAC a adopté certaines stratégies, y compris une gestion décentralisée, une prise de décisions participative, l'ouverture, et enfin la création et le soutien de certaines valeurs essentielles. Le développement entraîne également la mise en place d'organes de soutien concomitants. Il a donc fallu que le développement des programmes sur le terrain soit accompagné d'un renforcement des services de soutien, tels que la formation, la recherche, la comptabilité, la logistique, etc.

Quelles sont les valeurs fondamentales du BRAC et comment le personnel participe-t-il à l'instauration de ces valeurs et à leur maintien?

Le BRAC est convaincu que chaque être humain, peu importe sa situation socio-économique, peut contribuer au développement. Voila l'essence même des valeurs du BRAC. Nous essayons de convaincre nos employés, puis tous les membres de l'organisation. Grâce à notre style de gestion participative, chaque membre du BRAC a l'occasion de discuter des sujets en question. Nos réunions hebdomadaires et mensuelles aux différents niveaux de l'administration du bureau central et sur le terrain fournissent aux employés l'occasion de discuter et de débattre de n'importe quel sujet et de suggérer des nouvelles idées. Par conséquent, les idées ne viennent pas forcément du niveau supérieur de l'administration mais souvent du bas. Les membres du personnel se sentent ainsi impliqués, ce qui rend nos politiques et nos programmes plus efficaces et réalistes.

Pouvez-vous décrire le processus que le BRAC a suivi pour élaborer son Résumé du Plan d'action institutionnelle pour le Sommet du microcrédit?

Le Plan d'action institutionnelle du BRAC a été élaboré par un processus participatif entre le personnel du bureau central et le personnel sur le terrain. C'est en tenant compte des différentes variables comme la concentration des plus pauvres dans une région, la présence d'autres organisations de développement, les perspectives pour des activités génératrices de revenus différentes, et la disponibilité des intrants que les bureaux locaux et régionaux élaborent leur propre plan d'action. Le bureau central se sert de ces plans pour élaborer celui du BRAC tout entier. Le programme de crédit et d'épargne du BRAC fait partie de la stratégie intégrée visant à réduire la pauvreté de son Rural Development Programme, qui en est actuellement à sa quatrième phase. Les propositions de projet de ces phases (préparées en tenant compte de la situation socio-économique générale du pays, des projets réalisés par le BRAC ainsi que ses projections pour l'avenir) jouent aussi un rôle important dans l'élaboration du Plan d'action. Les conclusions des recherches et des contrôles effectués par le BRAC nous donnent un aperçu également sur la pauvreté, l'emploi et les sujets touchant à la responsabilisation, et sont aussi prises en considération.

Le Plan d'action institutionnelle du BRAC indique que la totalité de ses 1,6 million de clients en matière de microcrédit étaient parmi les plus pauvres au moment de leur premier prêt auprès du BRAC. Comment le BRAC mesure-t-il le niveau de pauvreté de ses clients?

Pour participer au programme du BRAC, il faut qu'un ménage possède au plus une demi-acre de terrain. Les membres des familles dans ce cas sont obligés de vendre leur main d'oeuvre pour survivre. La moitié des membres de notre organisation villageoise (les participants du programme) n'ont pas de terre du tout. De plus, il nous arrive de faire une enquête sur le revenu des ménages.

Puisque les ménages les plus pauvres du Bangladesh ont tendance à être constitué de femmes seules (veuves, divorcées ou abandonnées), le BRAC leur donne la priorité pour devenir membre d'une organisation villageoise.

Le BRAC a atteint un taux d'autosuffisance de 116 % (définit comme le pourcentage des coûts d'exploitation et financiers couverts par les recettes provenant d'intérêts et de cotisations). Comment y êtes-vous parvenu?

Tout projet de microcrédit doit être rentable s'il veut assurer sa durabilité et sa viabilité. Nous demandons un taux d'intérêt de 25 % (frais de service). Notre coût de capital est de 9 % et nos coûts d'exploitation tournent actuellement autour de 14 %, et nous essayons de les réduire encore. Nos coûts d'exploitation prennent aussi en compte la dévalorisation et une réserve pour la perte de prêt. D'ici l'an 2000, la totalité du Rural Development Programme, avec ses 2,5 millions de membres [des emprunteurs ayant accès aux soins médicaux, à l'éducation sur les droits de l'homme et sur leurs droits juridiques], sera autosuffisant.

Quelles sont quelques-unes des stratégies que vous utilisez pour réduire le coût du capital et les coûts d'exploitation?

Nous essayons de mobiliser plus d'épargne et de trouver des moyens novateurs pour encourager les participants à épargner. La mobilisation de l'épargne contribuera à la diminution du coût des financements. Nous avons pris plusieurs mesures pour réduire les coûts d'exploitation : par exemple, nous avons introduit la collecte bimensuelle des remboursements, plutôt que la collecte hebdomadaire. Ce simple changement réduit de façon importante les frais administratifs des crédits. Nous essayons d'adapter l'économie d'échelle à l'organisation, ce qui réduira le coût du prêt à l'unité.

Le BRAC offre-t-il des services ou des stages de formation à d'autres praticiens du microcrédit, que ce soit au Bangladesh ou ailleurs dans le monde?

Le BRAC offre un soutien financier et une formation à un certain nombre d'ONG pour les programmes de microcrédit. En plus, le BRAC offre du soutien financier et technique à plus de 250 organisations au Bangladesh pour mettre sur pied et faire fonctionner des écoles informelles. Beaucoup d'organisations de pays en développement nous envoient leur personnel (de niveaux différents) pour qu'on les forme. En outre, en collaboration avec la School for International Training (SIT) [École pour la formation internationale] des USA et l'Organization of Rural Associations for Progress [l'Organisation des associations rurales pour le progrès] du Zimbabwe, nous avons entrepris la mise sur pied du programme Global Partnership [Partenariat mondial] qui débouche sur des diplomes de premier cycle, de deuxième cycle et de maîtrise en Direction et Gestion d'ONG.

Avez-vous autre chose que vous aimeriez partager avec nos lecteurs?

Malgré le montant considérable que représente notre programme de microcrédit [environ 170 millions dollars américains par an], nous avons beaucoup de mal à atteindre les très, très pauvres (les 10 % les plus pauvres). Ces pauvres ont plus besoin d'un emploi rémunéré que de crédits pour exercer une activité indépendante. Nous essayons de les intégrer à notre système sous le volet de notre programme Income Generation for Vulnerable Group Development (IGVGD) [Génération de revenus pour aider les groupes vulnerables] grâce auquel ils bénéficient de rations alimentaires fournies par le gouvernement du Bangladesh pendant que le BRAC leur donne une formation et un soutien de microfinance afin d'exercer une activité indépendante. Ils reçoivent une formation en élevage de volailles, ou en sériciculture, par exemple, et au bout de deux ans, ils sont intégrés aux activités de microcrédit.... Pour créer plus d'emplois rémunérés pour les très très pauvres, un nouveau programme, MicroEnterprise Lending & Assistance (MELA) [Assistance et prêts pour les microentreprises], a été mis sur pied l'année dernière dans le but de stimuler la croissance des petites entreprises dans les régions semi-urbaines et rurales. Le crédit constitue un élément important de la réduction de la pauvreté, mais n'est pas suffisant à lui seul. Il faut trouver une solution globale car les pauvres doivent être épaulés en ce qui concerne le renforcement des capacités, les intrants, et la commercialisation de leurs produits. Comme pour les débouchées des produits de nos artisans ruraux, nous avons récemment mis sur pied une usine de traitement du lait qui achètera le lait de nos membres éleveurs, traitera ensuite le lait et l'amènera à la capitale, où la demande de lait frais est croissante. Notre Rural Development Programme pour la réduction de la pauvreté ressent de plus en plus le besoin de telles entreprises.