FINCA fait face au défi du Sommet

Toute institution devenant membre d'une Assemblée du Sommet du microcrédit s'engage à élaborer un plan d'action institutionnelle qui indique comment elle compte contribuer à atteindre le but du Sommet. Cet article contient des extraits d'une présentation faite par John Hatch (fondateur de FINCA, Foundation for International Community Assistance) sur le plan d'action institutionnelle de cette organisation, ainsi que des conversations qui ont suivi. M. Hatch se penche sur l'objectif de FINCA, qui est d'atteindre 1 million de clients d'ici l'an 2005, dont 750 000 appartiendront à la moitié la plus pauvre des personnes vivant en deça du seuil de pauvreté. Il s'attarde aussi sur leur plus grand défi : atteindre les plus pauvres.

L'objectif:

1 million de clients d'ici l'an 2005, dont 750 000 seront des familles les plus pauvres du monde

Le plan d'action de FINCA présente quelques différences puisque nous essayons de créer un seul plan d'action pour les 14 programmes que nous avons dans le monde et qui compose notre réseau. C'est pour cela que nous avons un peu modifié le format...

Nous avions déjà un plan stratégique jusqu'à l'an 2000, plan élaboré il y a deux ans avec l'accord général de nos membres affiliés. Pour aller jusqu'à l'an 2005, il nous a suffi d'extrapoler à partir de nos objectifs fixés pour l'an 2000.

Cela dit, le procédé n'a pas été tout à fait scientifique. Nous avons décidé de sauter à l'an 2005 et de nous donner un objectif qui, à notre avis, demandera à notre organisation de se surpasser. C'est pour cette raison que nous nous sommes fixés l'objectif d'un million d'emprunteurs ... Pour l'instant, nous en avons 70 000.

Ce chiffre nous pousse à nous surpasser - il est assez élevé pour frapper notre imagination. Tous les chiffres du le plan d'action de FINCA (pourcentage d'emprunteuses, montants d'épargne moyens, taille moyenne des prêts) sont tirés des projections annuelles que nous avons élaborées dans un plan d'action.

Il faut toutefois être conscient que ce résumé de deux pages n'est pas tout à fait acceptable et qu'on ne pourrait jamais le confondre avec un véritable plan d'activité. Ces chiffres reposent sur une pile de documents qui ont fait l'objet d'un processus de planification professionel... C'est ce genre de documents que chaque institution doit élaborer (plans d'activité annuels) pour atteindre ses objectifs.

Les stratégies:

Les Fonds de capital pour les caisses villageoises et les Centres régionaux d'assistance technique

Jusqu'à l'an 2000, FINCA investira beaucoup dans le renforcement des capacités institutionnelles. Pendant cette période de consolidation, nous pensons arriver à un total modeste de 150 000 emprunteurs. En 2000, les résultats de tous ces efforts de renforcement de capacité permettront à nos branches affiliées de vraiment décoller... C'est en 2001 que l'on commencera à voir une croissance soutenue.

Nous avons créé ce que j'appelle un attelage de boeufs - deux outils qui nous aiderons à renforcer les capacités. Le premier consiste en un fonds de capital pour les caisses villageoises qui garantira à nos filières des prêts octroyés par des banques commerciales ... Le deuxième, c'est la création de centres régionaux d'assistance technique. En formant des groupes régionaux de quatre ou cinq affiliés, nous créerons des centres d'assistance technique sur le terrain qui travailleront continuellement avec nos affiliés pour leur donner l'assistance qui leur convient.

La «certification» permettant l'accès au fonds de capital des caisses villageoises sera l'un des services fournis par ces centres régionaux. Ce sera un peu comme un bilan de santé annuel. Le centre d'assistance technique rendra visite à la branche affiliée pour examiner ses point forts et ses points faibles, et décidera ainsi si la branche est prête à recevoir des capitaux du secteur privé... Si l'affilié n'obtient pas la certification, il intègrera automatiquement un programme d'assistance conçu spécialement pour lui permettre d'atteindre le plus vite possible le niveau requis pour la certification.

D'un côté, il y aura les fonds de capital, de l'autre, l'assistance technique. Attelés ensemble, ils tireront la machine de renforcement des capacités qui mènera nos affiliés à l'auto-suffisance.

Le défi :

Atteindre les plus pauvres

Actuellement, nous souffrons du fait que nous n'avons pas d'outil rentable de mesure de la pauvreté pour cibler les plus pauvres. Nous n'avons pas non plus encore mis au point des instruments d'évaluation de l'impact qui nous permettraient de contrôler les effets du programme sur la vie du client. J'y travaille depuis un moment, et je vous assure que c'est un sujet très complexe. J'ai étudié les efforts d'évaluation faits par de nombreuses autres personnes: nous avons beaucoup à apprendre des uns et des autres pour trouver la façon la plus rentable.

Je voudrais souligner un autre point important: si l'on fait des contrôles, si l'on passe les clients au crible et que l'on examine leur niveau de pauvreté, il faut le faire au bon moment. On ne peut pas dire, «dès qu'on aura de l'argent, nous allons faire une évaluation de notre programme.» Il faut le faire au moment où l'emprunteuse est admise et qu'elle attend son premier prêt. C'est le moment critique pour faire la collecte des données de base... C'est justement cette question-là que pose le Sommet dans le Résumé du plan d'action : combien de vos clients étaient très pauvres au moment de leur adhésion au programme?

La politique de FINCA veut que nous ciblions les plus pauvres, mais nous admettons aussi que, pour le moment, nous ne disposons pas des outils nécessaires pour garantir cela. Nous participons à l'heure actuelle à un programme de «Pratiques optimales dans les microentreprises» subventionné par le USAID. Ce projet a pour but de passer en revue les modalités de contrôle de la pauvreté existantes et utilisées par les ONG de microfinance et par les bailleurs de fonds.

Une des raisons pour lesquelles nos caisses villageoises ne peuvent pas comprendre que des membres très pauvres, c'est que ceux-ci sont pour la plupart analphabètes. Si nous travaillons avec des analphabètes uniquement, qui tiendra les comptes? Les caisses de FINCA sont auto-gérées. Grameen a aussi découvert que la plupart de ses membres étaient analphabètes, ce qui n'a pas d'importance parce que des agents externes s'occupent de ses papiers, de ses comptes et de sa gestion. Or, dans le cas de FINCA, pour que les caisses soient auto-gérées, il nous faut des membres un peu moins pauvres et un peu plus scolarisés que ceux de Grameen.

A FINCA, nous ne cherchons pas à créer des outils qui nous permettent d'accepter ou de rejeter les candidats de façon sommaire. Non, nous voulons plutôt créer des outils qui nous permettent d'évaluer la pauvreté de quiconque se présente comme membre... Nous voulons travailler avec les groupements qui se trouvent naturellement dans la communauté - c'est à dire, les pas-si-pauvres, les pauvres et les très pauvres - et nous développer à partir de là. Une fois qu'il existe une méthode pour mesurer la pauvreté, il est alors possible de dire «Notre programme atteint principalement les pauvres: il nous faut donc aller sur le terrain et recruter des personnes encore plus pauvres, pour que notre pourcentage de personnes très pauvres atteigne les 75 % ou 80 %.»